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[科技知识]华为任正非看到小米汽车的成功会不会后悔没有亲自下场造车？ |
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华为任正非看到小米汽车的成功会不会后悔没有亲自下场造车？ 关注问题?写回答 [img_log] 任正非（人物） 华为 造车 华为任正非看到小米汽车的成功会不会后悔没有亲自下场造车？ |
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赛力斯傍上华为以后，股价翻了好几倍 小米SU7发布后股价就涨了一天，现在还没回到宣布造车那天…… 我个人觉得华为的老板不至于后悔 倒是小米的粉丝们，买了车的大部分还在等小部分刚开上，后不后悔不好说。但是买了股票的，大部分应该是后悔的 和宣布造车那天相比，股价跌了差不多4成…… |
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再看看今天人家赛力斯的股价 |
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再看看这个新闻 |
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这才只是SU7发布以后第3个交易日啊 |
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话说当年那个MIX alpha在你们嘴里也成功了啊，都引领未来的潮流了。 现在呢？ |
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任正非做企业的特点是什么？是舍得分钱、接受批评和战略定力。其中战略定力是最重要的一点。所以任正非绝不会同意造车。后悔那就更谈不上了。 华为的战略是什么？是万物互联，说白了，就是通讯。其它的东西，也不是不能搞，但是有限制条件。总结起来有下列原则：一是非搞不可，不搞可能活不下去，可以短期搞临时搞，但是主要力量还是要放在主业上。二是不分散太多精力财力的服务于主业小东西可以搞，比如搞搞光伏，弄弄空调。三是要分散大量精力财力的东西且与主业无关的。坚决不搞，比如造车。四是主业在有了较大优势的情况下，且行有余力。可以搞分散较大精力财力与主业相关的业务，比如说手机。 回顾一下华为的历史我们可以更深刻的理解任正非的思路。任正非反对过很多事情，与华为内部一众高管员工产生过激烈冲突。 仅举一例：任正非反对华为搞小灵通，因为小灵通是种落后的技术，是很快被淘汰的技术。坚决要搞3g，研发3g基站。后果呢？小灵通火爆一时，以中兴为代表的一众企业赚的盆满钵满。而3g呢？2000年就已经公布标准并开始商用的3g网络，在国内却迟迟没有上马，反对声与争议声持续不断。 |
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05年06年各种争议言论。06年北邮某教授：电信行业10年后开始衰落。 因此华为遭遇了前所未有的困境，2002年更是遭遇首次营收下滑。任正非面对这样的情况怎么办的呢？1开拓欧洲市场（当时欧洲3g建设最为积极）。2卖公司，把安圣电气卖了（此一卖中国诞生了以汇川技术为代表十余家a股上市企业）。然而效果不佳，欧洲市场有爱立信、诺基亚、阿尔卡特三大巨头（世界基站市占率一二三），对于华为（当时欧洲人眼里连小卡拉米都算不上）人家连看不看一眼，赵明回忆到，白送都没人要。 |
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安圣电气买了倒是赚了钱，但是国内迟迟不发3g牌照（2008最后一天发的，离3g标准公布过去近9年），华为投入大量资源财力搞的3g基站，在中国市场没法卖。只能去国外，国外打三巨头难于登天。眼看要没钱，任正非这才松了口，终于允许搞小灵通，但前提是3g必须是绝对核心，不能受影响，搞这个为了赚钱活命。 终于2005年分布式基站横空出世。这是一项改变世界的发明。之前的基站过于庞大，占地大，维护难。欧洲建设3g，苦于选址成本过高（就是给基站买房的成本）。建3g纯纯在赔钱。 |
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爱立信3g基站尺寸 而分布式基站室内部分缩小到DVD大小，墙上挖个洞就能装，成本大大降低。3g建设速度大大加快，移动网络时代虚掩的大门被一脚踹开，而华为也在欧洲击败三巨头，成为欧洲市第一，世界第一。大概相当于奔波霸儿战胜了孙悟空师兄弟三人组。 国内某些人编排任正非，老是拿创业前就已经是前老丈人的老丈人说事。但任正非实在是没有一个欧洲老丈人，华为在欧洲取得如此逆天战绩的这件事便能不提就不提了。后续中国在通信、手机、app行业的兴盛都应该感谢中国这一次基站技术的超越。不然基站技术为他人所控，这些东西都将举步维艰。 回顾起来，任正非为什么不搞小灵通，这明明是个赚钱的大风口，某位成功者曾经提出的著名的风口猪飞论。这么好的风口任正非为啥不去，原因就是影响长期战略。如果去搞小灵通，分散了人力财力，影响搞3g，影响长期战略的。 总结起来，风口猪飞论不适合任正非，任正非是一个坚决执行既定战略的人，某些行业那怕再赚钱也不搞。作为经历过房产盛世之时，酒厂药厂百货公司服装厂化工厂纷纷下场搞地产的人。不得不说，华为的成功难以复制。 |
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华为肯定可以造车，但没有人希望汽车行业再出华为一家独大的局面。包括老任自己。 华为的核心战斗力是研发执行效率。创新这个子项目虽在国内遥遥领先，但鉴于中国与没理贱合众国的生态位，华为在国际上很难独占鳌头。但研发执行效率全天下可排第一。 这不是吹出来的，是打出来的。摩托，朗讯，北电，诺基亚联盟，爱立信，HPE，思科。。。被华为干败甚至干趴的世界500强企业接近2位数，而且华为都是后来者。 如果不是没理贱合众国以国家力量下场，华为肯定会干趴下高通，三星，与苹果至少平起平坐。 被制裁4年后又深耕半导体产业链仅仅4年就让雷蒙多代言手机，昇腾算卡又成了抵抗没理贱算力卡制裁的中坚。这里面当然是国内整个半导体产业的努力，但谁也否认不了华为是这个领域的领军人物之一。 华为过去30多年的历史基本证明只要华为下决心进入一个领域，上可以打世界500强，下可以在国内稳坐第一。（唯一的例外是华为云计算，阿里在华为之前，腾讯可能也稍强于华为，这个领域因为华为是硬件供应商，阿里，腾讯同为硬件客户，存在与客户竞争的障碍） 小米的雷军，营销能力遥遥领先，组装式微研发也做得很不错（国内大多数企业都是组装式研发，拿来主义微创新）。在领跑2年的情况下差点儿让华为给干死。19年麒麟芯片下沉到荣耀低端机，性价比直压小米。毕竟高通也是要赚钱的。 去年麒麟回归，眼里的唯一对手也是苹果，而不屑于再和小米手机狗斗。 这样的研发执行力，入场就奔第一去，才会让竞争对手觉得是行业百草枯。 而新能源汽车行业，中国在3年前已经看到势头可以追平甚至超出特斯拉。一则基础设施建设中国遥遥领先，二则比亚迪已经全产业链布局，在新能源汽车领域相当于手机领域三星的存在。 这个时候华为进入，只是锦上添花的作用。而国家和老百姓给华为的定位是去啃硬骨头。老任也是这么认为。也有这个觉悟，实际上现在卡中国脖子的主要领域就是半导体与人工智能。华为也真争气，两个领域都成了主将。 可以看到mate60给国人提了多大的心气。可以看到精美在chatgpt为代表的创新面前纷纷欲跪的大环境下要不是昇腾卡顶住NVIDIA的算力制裁，大家的心气会更低。 而华为进入汽车领域，唯一的正当理由，就是智能驾驶为代表的车机人工智能。华为也是这么做的。毕竟虽然百度确实有研发实力，但落地出成果的能力无限趋近于零。而智驾光靠小鹏一个创新公司，大家都不放心。 结果也看到了，华为的智驾目前在国内确实已经领先。甚至特斯拉也不是对手。关于华为智驾和智驾避险的视频，大家可以去抖音，B站搜一搜，铺天盖地都不为过。都是用户自己上传的。我看过一个博主高峰期智驾斜穿北京城区。路况之复杂绝无仅有。总共只有1次人工干预（电动车与汽车拥堵的路上，一个小出口没看到，就像一个正常驾驶员错过一个胡同口）。 我非常奇怪小米的粉丝会去嘲笑华为造车不亲自下场。 我敢确定的说，如果4年前，华为官宣亲自下场造车，雷军会100%回避。 我甚至还可以预言，如果半导体产业在未来两年解决制程（预计24年底）和产能问题，麒麟芯片会下放给荣耀，甚至OV。留给小米手机的时间真不多了。国内性价比会由麒麟芯片接管。 小米手机唯一的指望就是其澎湃芯片能支棱起来。或者麒麟芯片被欧米联合禁止，小米主打国外。（小米在欧盟向诺基亚支付了巨额专利费，而OV没有。所以在欧盟唯一能代表中国出战的就是小米）。 毕竟让小米手机用麒麟芯片，米粉丢不起这人。洒家也乐见澎湃芯片能成，国内多个芯片选择不亏。（实际国内还有另一个选择：展讯，可惜展讯打高通，就跟小米战苹果一样，一丝水花儿都没看见，给机会不中用啊。） 雷军加油，言发字研你牛掰，最好研发也支棱起来。米粉都共情你逆袭呢。尽管洒家从基因上不看好你，喜欢挣easy money走捷径的，往往吃不了苦，打不了硬仗。但也希望你能拼出来，十几年了，不能只靠营销和微研发。 再另外，洒家猜你米家生态一定会再碰到华为：智能机器人。手握算力卡和盘古大模型的华为，没有理由不进机器人领域。 而机器人领域可能真是中米产业决战的战场。无论是工业机器人，产业机器人，还是人形机器人，现代版木牛流马，机甲战士。华为不下场，咱还真有点儿不放心。 中国与没理贱高科技领域决战，我知道华为一定是主力之一。百度，阿里，腾讯，科大讯飞等IT企业也应该是，chatgpt这玩意儿靠你们了，别掉链子。 我也希望小米是。尽管不知道它研发特长在哪儿，但整合国产供应商也算是极大助力。 再多说两句华为智驾。 洒家前面已经算搂着说了，毕竟L4还没落地，现在还属于半场开香槟。不能庆功过早。 但以今天这个时间点来说，华为智驾就是当之无愧的世界第一。而且是遥遥领先的存在。特斯拉一样在后面吃灰。 不仅可以在抖音与B站看问界各种路况的车主自发试验无图自动驾驶。而且可以搜“问界避险”的视频。 其中有一个问界M9在黑夜高速公路外道130公里飞驰，突然有个大聪明从高速中间隔离墙上翻过来摔落在外道。只有50米不到的预警距离，130公里时速下问界智驾毫秒级别做出避让绕过这团必死的肉。那团肉幸存，问界平稳驾驶，晃都没晃。 这是雷达扫到这团突飞横肉，并同时扫到右侧前后无车，做出最优决策，变方向刚刚绕过障碍，控制力度与距离不影响车的平稳。 至于蛇形走位绕过连续车祸路人的视频也有好几个。 米粉看过这些视频还能贬低华为技术力产品力，那真是得量量自己脸皮了。 另外，有些大聪明始终不理解人操控优先级大于智驾的原因（当然，更重要是法律原因）。给你们个简单例子： 前车急停，本车AEB启动企图刹停，后面一辆大货车刹不住飞速撞来。智驾能判断自己该刹车，却很难判断后车会不会刹车，能否刹停。这时驾驶员正确的选择是一脚油门，哪怕撞烂前车的屁股也要赢得空间让本车闪开大货车的跑道。这时如果AEB锁死不把操控权还给驾驶员，驾驶员会成为肉饼（可以搜深圳北环大道肉饼车祸，前后大货车把中间轿车挤成不超过50厘米的饼）。 没错，你踩油门，AEB会退出。你踩刹车，智驾也会退出。退出后出不出车祸，全在驾驶员的判断和操控能力。别自己达春绿去怪智驾和AEB。 |
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要明白，实际上现在所有的新能源轿车。。。挣钱的只有2个： 1、特斯拉； 2、BYD； 其他的基本都是靠股票撑着。 当然，一部分开始慢慢盈利，但现在都没捞回成本。 你以为西方那么不情愿转向新能源？ 就因为燃油车的技术积累已经到顶，基本上属于摊薄成本到了极限。 丰田大众福特BBA等企业只需要每年发动机小改一下，壳子内饰隔三差五再换一下，基本就属于躺着捞钱了。 这可是纯利！ 而新能源车呢？别说纯电，哪怕是混动，要混的好也不容易。 某种意义上来说，是中国新能源车爆发太快，所以牌子太多，以至于没有形成规模效应； 这就是为什么说BYD是中国独一档，其他企业可能失败，就BYD不可能，因为BYD率先实现了规模化。 。。。实际上在中国拖后腿的不是BYD吉利这种民企，而是上汽北汽这种国企。不思进取，又没有改革的勇气，跟在屁股后面吃饭还要灵魂。。。关键是要这些国企垮台很困难。 否则中国应该只剩下5家左右的至少是康采恩形式的集团相互竞争。 因此回到主题：为什么华为不下场。。。因为华为没上市，所以无法短期从造车中得到利益。 现阶段，像华为这样卖零件、卖服务、卖技术才是正确的。 到手的利益是实实在在的。 。。。而且华为真的下场，那吃相就难看了，短期内华为靠技术让其他汽车不得不服，但长远看不利于华为。。。实际上有问界这种和赛力斯合作的产品已经够了。。。至少也是表率，其他几家的X界也成了必然。。。 既然作为企业已经有利益可佬，何必自己下场搞得一身骚？ |
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看微博车fans孙少军他们直播 提出一个观点：华为承担了一个帮国企车企智能化升级的任务，政府应该是限制了华为造车。 |
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侠之大者，为国为民。 华为的首要任务是突破芯片半导体的制造，造车赚那点钱放在半导体制造上连个水花都打不起还分散精力。 一片晟腾910b算力GPU卖12万，订单百万片。 |
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小米和华为本身就不是一个层次品牌，有啥可比性了？小米难道不应该对标特斯拉吗？把所有营销资源都用来对抗特斯拉？ 但是知乎上总看到小米蹭华为，为啥不集中舆论蹭特斯拉？？？ |
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答441 /盘帝 Dojo 先给出我的论点：绝对不会。 下面我转发杨杜写的一篇文章《华为公司“22个不”》，本文刊载于《企业管理》杂志2021年第9期作者 | 杨杜 杨杜：华为公司“22个不”?mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5ODI0MzkxMg==&mid=2654753985&idx=1&sn=38fd9eeb64c767caeba7bb77fc229dfc&chksm=bd054fe68a72c6f03bc67c6966bcf4eaa0a03fde99b48641aba9c6171d8572092d3b3ba95eb9&scene=27 |
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----------------------------- Begin. 一个强调和牢记“不做什么”的公司，更易于打造成为一个不忘初心、信念坚定的公司。 无论做事，还是做企业，多数人是从“要做”开始，少数人是从“不做”开始。华为公司好像是少数人，从创业到现在都在强调“不做”什么。古语云：“有所为有所不为”，先说“不做”什么，再说“要做”什么的华为公司，重要文件和理念中有多达50多个“不”，这里简要分析其中较为重要的“22个不”。 《华为基本法》「11个不」 1.不进入信息服务业 《华为基本法》开宗明义提出“永不进入信息服务业”，因为说得比较绝对，有人就提出批评，说华为早就进入信息服务业了。 其实这句话是有前言和后语的，前言是“为了使华为成为世界一流的设备供应商”，我们将永不进入信息服务业。后语是“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这从本质上讲的是华为以客户为中心，不与客户抢生意的理念。不进入信息服务业，是为了成为世界一流的设备供应商，已经成了“世界一流的设备供应商”后，当然可以进入信息服务业，那些不与运营商客户抢饭吃的信息服务业当然也可以做，这就是“坚定正确的政治方向，灵活机动的战略战术”的智慧。 2. 不迁就有功员工 第二条中“不迁就有功员工”的完整表述是：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。对有功劳的老员工不断迁就，是很多企业的通病，这使新员工总是受到排挤，老员工排资历，讲过去，摆功劳，坐车的越来越比拉车的多，企业逐渐失去活力。 华为认为，过去的功劳，过去就过去了，该给你的奖励已经给你了，不能总是拿来说事。 不能只说老功劳，不作新贡献；不能只算报酬收入，不算靠公司平台的个人成长。如果觉得收入亏了、能力涨了、怀才不遇了可以辞职，公司关注和激励的是现在正认真负责、管理有效、参与集体奋斗并作出贡献，尤其是未来性贡献的人。 3. 决不让“雷锋”吃亏 第五条的“我们决不让‘雷锋’吃亏，奉献者定当得到合理的回报”提法，更具华为特色。大家普遍认为，学雷锋是牺牲自己帮助他人，做好人是吃亏的，要不然凭什么叫雷锋，凭什么叫奉献？华为提出的这个理念是不是自相矛盾？其实，华为是把雷锋精神、奉献精神与公司的分配机制巧妙地结合起来了。华为认为，虽然员工主动为公司奉献会得到精神上的回报，但一码归一码，作为经济组织的公司，还要根据员工贡献给予物质或经济回报，不能仅仅发奖状表彰一下了事。 员工学雷锋，不求回报，但企业机制设计要能够激励更多“雷锋”。而且华为公司的分配机制还要向奋斗者、奉献者倾斜，干得好的员工的奖金必须是平均奖金的数倍。企业采取的是“按贡献分配原则”，而不仅仅是一般的按劳分配原则。常言道，好人必有好报，而做企业要设计出“好人好报”的机制。 4. 不单纯追求利润最大化 第十一条“不单纯追求利润的最大化”和第十四条“我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化”相互呼应。 这是先定“不做什么”，再定“要做什么”，最后确定成长的最大化是“做成什么样”：“我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度。”而这一切都是手段，都是在“以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置”，实现事业可持续成长并成为领先者的目的引导下制定的。 坚守这一原则的华为是个毛利高、净利低的企业，因为他们把钱都投到了可持续成长上面。 5. 不单纯追求规模扩展 不追求利润最大化，那是不是就追求规模和速度？第十五条“不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀”的提法，是华为在“做大和做优”之间的选择。 事实上，两者并不矛盾，但有排序：既要做大，更要做优，既要有量的成长，更要有质的成长和核心竞争力的成长。这体现在考核指标上， 既要营收绝对额的增长，又要战略领域营收的开拓；要有一定利润率水平上的营收增长，更要有未来的结构性、地位性的成长；要有财务指标的完成，更要有组织建设目标的完成。 这和第九条“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”的原则一脉相承。 6. 不从事非相关多元化经营 第三十七条的“不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营原则”，与华为公司的聚焦战略和压强原则有密切关系。 换句话说，近几年一直强调“不在非战略机会点上浪费战略资源”，坚持“不”经营模式的华为，目前仅有“运营商网络业务、个人与家庭业务、企业业务、华为云业务”四个业务板块。 多元化经营，考验的是企业的经营管理控制能力，非相关多元化经营，很容易造成公司组织的撕裂，非要拧在一起还会造成“溶血症”。 研究华为和其他著名公司多年，我形成了一个“杨杜陷阱”的猜想，即：一家实业公司的业务板块达到七个左右，就会处在组织撕裂陷阱的边缘，不管这七个业务板块是否相关。 比如海航集团有七大产业，苏宁集团有八大板块，已经掉进了“陷阱”。阿里、腾讯、京东等公司也都处在“陷阱”的边缘。阿里的金服板块遇上了危机，而腾讯由七大板块调整到了六大板块，奉劝京东也别在“陷阱”边上试探了。 “杨杜陷阱”背后有一个底层逻辑，就是你不能假定这么多业务板块中的竞争对手都不如你聪明，都不如你能干，都不如你幸运。哪怕一个业务板块有3至5家对手，合起来就有21至35家对手，一家企业没有那么多精力应对。 看看最近申请破产重组的北大方正和疯狂并购陷入危机的清华紫光的下场，大家应该有所警醒。 7. 从贤不从众，议事不管事 第五十三条的“高层决策原则从贤不从众，专业委员会原则议事不管事”。 一般认为民主就是少数服从多数，但也要具体问题具体分析，比如49票对51票其实就是取决于某一人的关键一票。 华为高层重大决策的原则是努力找到贤策，而不是简单妥协于人数众多。 专业委员会则只依靠其专业知识提出相关议案并开展讨论，不做表决更不负责执行。 这也是产生“贤者和贤策“的基础。 管事的领导们当然应该参与“三重一大”决策，但领导们要表决的方案，却不应该是领导们拿出来的。否则，要么集体决策无人负责，要么领导掌握人财物权陷入腐败。 |
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在华为做干部，不仅要能 “攻山头、出业绩”，而且要会“建组织、带队伍”。任正非在这方面身体力行，率先垂范 8. 不搞终身雇佣制 第六十条提出华为“不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制。” 我认为华为的基本原则是“不养人，少育人，多选人。”不保障员工的工作稳定，不强化公司对员工的福利，干部参加培训要自己掏钱，但用员工虚拟股份、TUP（时间单位计划）等制度把员工的短期利益和公司的中长期利益结合起来。 华为甚至鼓励新员工在入职培训期间认真思考对华为的核心价值观和机制是否认同，尽早决定去留。 早期，华为还为三年就离职的员工发放安全退休金，现在也鼓励45岁以上感觉工作吃力或想另谋高就的员工离开公司。 华为认为，员工在职期间要靠自己的奋斗获取合理的报酬，过于“忠诚和感恩”是因为公司给员工的钱过多了。 9. 不牺牲公司长期利益去满足 员工短期利益 第六十九条提出：“不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。” 这个“不会牺牲长期为短期”的原则一般还能接受，但承诺有条件时保证人均年收入的高水平很不容易。作为员工长期持续奋斗的回报，华为的人均年收入确确实实兑现了承诺，2020年该指标为70.6万元。 华为很早就制定了“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付比例”的原则，还有第七十条的自动降薪制度，“公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。” 这甚至有点“牺牲员工短期利益满足公司长期利益最大化”的意思。 事实上，2002年华为遭遇经营困难时，就实施过一次干部自动降薪。不过，由于华为的核心员工既是员工又是公司股东，短期利益和长期利益没有不可调和的冲突。 10.没有周边或基层经验不能当干部 第七十二条“没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。” 这是基于华为提倡的“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”的原则，当干部的首要资格就是看你“上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤。” 任正非在《致新员工书》中强调：“公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高层管理者。……您要十分认真地去对待现在手中的任何一件工作，十分认真地走好职业生涯的每一个台阶。” 员工必须真正了解华为的客户，了解华为的技术，才能成为华为的干部。华为的干部约2/3来自市场商务，1/3来自技术研发，从行政职能等二线部门提拔上来的极少。 11. 不能培养接班人的主动引退 第一百零一条的完整表述是“进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。”“高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。” 在华为做干部，不仅要能“攻山头、出业绩”，而且要会“建组织、带队伍”。建组织、带队伍就是要培养接班人，不能怕“教会徒弟饿死师傅”，更不能“武大郎开店”，培养好了人才还要能乐于向公司其他部门输送。不能培养人接替自己，影响了组织成长，就不是好干部。 有人说，“华为基本法”已经过时了。可仔细看看里面的基本理念，好像从没过时。比如“以客户为中心，以奋斗者为本”“聚焦主航道，可持续成长”“干部严格，员工宽容”等。 如果说“要做什么”是“马路”，那么“不做什么”就是“马路牙子”；如果说“要做什么”是“经文”，那么“不做什么”就是“戒律”；如果说选择“要做什么”要看别人，那么决定“不做什么”就靠自主。 业务投资「5个不」 12. 不做应用，不碰数据 如果说“永不进入信息服务业”是针对华为的运营商业务，那么“不做应用，不碰数据”则主要针对云业务和企业BG业务。 人们知道华为，大多是因为华为有手机、平板电脑、手表、智慧屏等2C消费品，但较少知道华为的起家和看家本领是ICT基础设施，比如程控交换机、无线网、固网、核心网等2B工业品，以及企业业务和后来的云业务。 在业务不断扩展的过程中，在坚守“华为基本法”“11不”原则的基础上，华为依然不断强调不做什么的原则。 “不做应用，不碰数据”和华为贯彻与践行三大生态与产业发展的核心理念密切相关。 原则一是做大产业、做大市场比做大自身份额更重要；原则二是管理合作比管理竞争更重要。华为坚持做“黑土地” 和使能者，不与合作伙伴争利，长期坚持开放、合作、共赢；原则三是共享利益而不要通吃。面向万物互联的数字世界和智能世界，华为坚持做黏合剂，通过共享利益实现团结一切可以团结的力量。 一开始，华为云讲“不做应用，不碰数据”的“两不”，后来又增加到“三不”，即不做股权投资。“在云领域，华为不投资集成商或应用开发商，不去培养一帮“亲儿子”，不让“亲儿子”跟合作伙伴竞争。 其实，这背后还是以客户为中心，不与客户抢生意；以共享为中心，不与伙伴搞竞争的基本理念。 把“不”说出来就是要使客户放心、让伙伴放心。华为还提出过“上不碰军工，下不碰机密，民营企业要恪守本分”的原则，就是要让政府放心。 13. 不开展以财务回报为目的的产业投资 这是华为反复强调的投资原则之一，其理念依据有三条： 一是华为是技术公司不是资本公司，也不可能变成资本公司。任正非认为，资本公司对资本负责任，华为是对人负责任，也就是以对客户负责为核心；二是战略目标是纵向发展，而不是横向发展，因而要聚焦在主航道上；三是资本运作以战略投资为目的，帮助华为获取关键技术和能力，而不是多元化经营，更不是财务回报。 做企业必须首先对企业进行组织定性，是高科技、产业型公司，还是资本型、投资型公司。不同类型的企业有不同基因，企业在两个类型之间很难转型成功。做投资的很难玩高科技，而做技术的抵不住搞投资的诱惑，就可能走上不归路。 14. 不以公司风险投资部门的局部 价值最大化为目标 华为的风险投资是公司互补内部创新、了解和布局前沿技术、防范技术风险、应对未来不确定性的重要手段。资本运作风险大，有时回报也大，但华为公司提倡的是劳动创造价值，特别是知识创造价值，而不是投资创造价值；坚守的是“知本主义”，而不是资本主义。 因而华为设定风险投资边界是在ICT领域内开展支撑主航道业务的战略投资。风投必须服从于战投，局部价值必须服务于整体价值。 15. 不支持、不投资、不参与内部创业 在很多企业大搞内部创业，人人都是CEO，人人都是创客的潮流涌动下，华为的这一原则更显得特立独行。 其实，在“华为基本法”第二十一条中，有一句鼓励员工内部创业的说法：“对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动……” 但到了2015年后，华为明确提出了“不支持、不投资、不参与内部创业”的原则。 而且，对内部投资失败的业务或创新项目，由决策组织承担成本，华为的政策是直接关闭而不得出售。 不允许拿出去卖，就比较好地避免了利用内部资源，实现离职创业，避免了公司事业平台成为个人创业平台的问题。 |
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华为的核心价值观之一是持续改进，这涉及如何控制创新的节奏、时机、创新的投入产出比等，建立持续创新的机制 16. 不上市 一般企业把上市当作企业成功的重要标志之一，甚至当成企业的首要目标。但华为领导说四五十年内不上市，也有领导说永不上市，这和办企业的理念相关。 任正非认为，科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不是好事，华为会因此增长缓慢，乃至涣散。 华为是一家100%由员工持有的民营企业，通过工会实行员工持股计划，目前参与人数超过12万，参与人仅为公司员工，没有任何政府部门、机构持有华为股权。 “核心员工皆是股东”的制度模式是华为取得成功的主要原因之一，没有外部股东，使华为能够持续进行战略投资，拿出“不低于营收的10%”用于研发；因为华为的员工也是公司所有者，他们往往会着眼长远，不会急于套现。 核心员工特别是干部，他们基本断了上市念想，和公司结成了“利出一孔”的事业共同体和命运共同体。 其实，通过反问一家公司“为什么非要上市”也能理解华为的选择： 不缺钱，为什么要上市？能挣大钱，为什么要上市？有钱可以自主战投，为什么要上市？自己就能做到管理规范和透明，为什么要上市？已经有12万股东、340亿元注册资本，为什么要上市？ 没有外部股权，才能有战略上的自主权，才能有一大批为公司同时也为自己持续奋斗的贡献者，才能不落入“上市陷阱”：不思进取，套现走人，管理层动荡，自立山头，等等。 经营理念「6个不」 17. 不做“飞猪”做“象龟” 华为不知深浅、懵懵懂懂撞进了通信设备业，赶上了通信行业大发展的风口。但正像吴春波教授所说，华为把自己比喻成“象龟”：个头庞大，风吹不动，紧贴地面，低头爬行，紧跟客户需求，锲而不舍，力出一孔，一点点往前爬，才爬出了今天的一片天地。 这个过程很苦，完全不同于天上飞的感觉。 做企业当然要看大势，找运势，抓机会，找风口：“只要站在风口，猪都能飞起来”，这没有错。但怕的是：风一来，成“飞猪”，风一过，没准备好着陆，摔在地上成猪肉。 华为这只“象龟”的活法是：抓机会不搞机会主义，聚焦战略不搞四处出击，科研投入不搞分光吃净，以客户为中心不以领导为中心，以活下去为最高纲领。 18. 不做“老虎”做“群狼” 公司团队有老虎型、群狼型、大象型、羚羊型等等。 老虎型公司，个人综合实力强大，喜欢单打独斗，背靠公司品牌，善做大型项目，早期的外资通信设备厂商基本属于这种类型。 华为建立的则是群狼组织：市场铁三角，研发红蓝军，集体奋斗和求助网等，并通过“轮值，轮岗，战略后备队”等机制不断适应市场需求调整队形。 华为建立的是“狼狈机制”：前方是狼，后方是狈；经营是狼，管理是狈。前方嗅觉敏锐，群体奋斗，不屈不挠；后方平台支援，端到端流程，为“火车头”加满油。 19. 不做“牡丹”做“薇甘菊” 牡丹高端大气上档次，为文人墨客所称颂，但适应性差，长得慢，花期短，这不是华为追求的活法。吴春波教授认为华为的经营特质就像薇甘菊，生存条件要求极低，年生长近千米，繁殖飞快猛占地盘。 华为不搞形式主义，不追求管理一流而追求管理有效，不看PPT漂亮而看仗打得是否漂亮；不做“走队列踢正步很到位，攻山头炸碉堡不在行”的仪仗队，强调三个一切：一切为了客户！一切为了前线！一切为了胜利！ 20. 不做“水害”做“水利” 首先，不与行业巨头为敌。华为是后来者，之前的市场游戏规则已经形成了比较均衡的局面，后来者不能乱打价格战，破坏游戏规则，损害行业利益。 因此，华为宁愿放弃一些市场和利益，也要成为业内合作伙伴，以为客户服务为导向，不以干掉对手为导向。 其次，华为提倡“深淘滩、低作堰”的外部合作方式。追求合理利润而非利润最大化： 利润低就内部挖潜，不断提高效率降低成本，保证较高毛利率；利润高则像都江堰的设计一样，除了大力投入研发创新之外，分利给客户、员工和合作伙伴，捐助社会，以保持较低净利率。 这种“水利利人”的机制，在保证自己活下去的同时，保护产业生态健康良性发展，保证大家一起活下去。 21. 不做“圣人”做“商人” 德高才低乃君子，德高才高是圣人。不少企业家推崇德才目标，企业是人，企业依靠人，企业为了人。 管理用人讲究德才兼备，以德为先。经商讲究先义后利，以义取利。 华为公司则认为企业家不要有圣人情结，不刻意追求做道德楷模，要紧的是完成企业的使命和职责。 企业就是企业，核心职责就是做好商人的本分，做好产品质量和客户服务，尽量扩大公司资产价值。不赚钱的企业不是好企业，因为它可能连生存都成问题，更无法持续承担社会责任——亏损企业连税也交不起。 企业要以职责使命为中心，兼顾道德修养；要以客户满意为中心，兼顾领导满意；要以价值创造为中心，兼顾技术一流；要以一线冲锋为中心，兼顾管理体系一流；要以经济责任为中心，兼顾社会责任。 22. 不做“创新”做“创值” 在举国提倡创新的年代，多年前已成为全球申请国际专利最多企业的华为，竟没有把创新作为自己的核心价值观，令人颇感不可思议。 华为经常警示自己：领先一步是先进，领先两步是先驱，领先三步是先烈。华为的核心价值观之一是持续改进，这涉及如何控制创新的节奏、时机、创新的投入产出比等，建立持续创新的机制。 企业的创新，不是研究院的创新，不能过早创新，过度创新，盲目创新，而是做有价值的创新，做客户需要的创新。这和海尔的创新理念：“创新就是创客，创新就是创造有价值的订单”如出一辙。 华为认为自己需要的是技术商人，不能有技术情结，要以客户为中心研发新产品，要对产品的市场成功（商业成功）负责。 ---------------------------------End. 从中我们可以看到，任正非的管理哲学第一次总结成册是《华为基本法》，他花了很多时间和人大七君子以及华为内部几百名各级管理者以及全体华为人讨论提建议，最终成书的。这里面体现了华为的经营管理哲学：有所为有所不为。华为结合自己的优势将自己定位为智能网联电动车的解决方案及增量部件提供商，也就是「新博世」，因此，它就不能造车，与自己的客户抢生意，这违反了它的经营管理哲学根本：以客户为中心。余承东为什么要造车，因为他负责的华为终端业务被霉国四轮制裁下来，快活不下去了，估计当时也不知道芯片能不能成，他穷尽一切力量在替华为终端寻找增长点，智能网联电动车这个几万亿级的市场，他当然想染指了，不过2023年8月份，老余迎来了5G芯片的回归，尽管可能当前的方案不完美，良品率也不高（从Mate 60系列一直不能敞开卖可以推断）但终归是否极泰来，王者在归来。 现在，华为上下都不会再有人反对不造车了。因为他们的梦想是星辰大海，而且星辰大海正稳步向他们走来。 |
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什么时候能盈利再说吧，指不定没盈利的时候，小米就做不下去了 |
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龙晶成功吗？ 看看什么是黑社会 【我被小米公司报案了，理由竟是一场闹剧？！【该我出手了】-哔哩哔哩】 https://b23.tv/GgA3SCM |
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懂了，成不成功就靠米粉一张嘴呀，呵呵 |
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不会，任正非很庆幸，幸亏自己很清醒没让余承东下场造车，不然死得很惨。 雷军也很仁慈，三年前就在宣布造车，让任正非知道，所以及时阻止了华为余承东的造车。这也是雷军人格高大的地方。 余承东初生牛犊不怕虎，姜还是老的辣，任正非是很清楚雷军字研的厉害，另外任正非也很迷信的，请人测过字，看雷军的名字就知道华为搞不过，雨水落到田里并形成了军，雷总天命带水，在互联网上那是龙入大海啊，任正非能不害怕？ |
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造个车算什么？ 等华为先进芯片流程搞定，要么汽车芯片，要么手机芯片，要么AI芯片，各种向华为上贡的姿势里，总有一款适合小米。 |
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怎么可能。 任总只会认为，余承东不听话。 没拉住。 |
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一方面，华为钱不够。现在华为自己本行的领域，尚且资金不足。而要造车，投入是搞通信的十倍甚至百倍。这钱哪里来？ 华为不是上市企业，股权结构是工会占据绝大部分股票分红。这种机制适合激励员工勇闯无人区，符合华为创新领先的企业文化。但这个能执行的前提，是利润回报要很高。如果回报率和普通制造业一样，这个股权体系是很难维持大家用于研发争先的。 偏偏全车造车的利润率并不高。对比华为自己的老本行，利润率要小得多。从股东角度看，本行尚有资金不足的情况下，为何不把资金投入到自己更加擅长的，利润率更高的领域呢？ 哪怕是独立成立汽车子公司，用发债的办法呢？华为自己本部发债，融资总量并不大。子公司搞出十倍百倍融资？你以为市场是傻子吗？ 如果上市来融资，高度独立子公司的话，市场估值会不够高的。如果和母公司深度捆绑。则会实质影响到母公司的分红模式，分红上就会造成巨大震荡。很可能会动了企业发展的根基。在一个红海领域取投入，冒如此大的风险，不划算。 另一方面更重要，任正非的认识是很正确的，要做博世，不要做车厂。 华为的成功在于自己特别的分红模式，那是高投入高研发，勇闯无人区获取高回报的路子。造车是成熟领域，高研发投入不能确保得到高回报。这种领域，领先之后比竞争对手高一丁点的投入才是合理的做法。 之前是没有办法，必须赛力斯打样。M7的智驾只卖2万换取销量大增，做足了广告。 然后就是BU独立。已经和长安、一汽等企业谈合资了。丰田据说也要谈好了。 做博世，是最合适华为的。因为这部分需要的总资金有限，芯片、主板和传感器都可以适当定制外购。自己专注于算法，算法的拷贝是零成本的。只要销量上来了，薄利多销也可以实现高利润的。 高利润的无人区，正是华为擅长的。 |
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华为在车业务上研发投入就超过300亿，再加上自己就是做芯片、做通信、做终端等等的老本行加持，这些对做车也是有帮助的，也就是说，在自己的专精领域的研发投入可能总的算起来，就有大几百亿。随着车业务状况越来越好，后边可能还会加大投入。谁能在研发上有这么猛的投入呢？现在一提到智驾，可能大部分人第一个想到的就是华为。想到智能座舱，第一个想到的也是华为。 还有华为和塞力斯的合作，可能是前所未有的深度合作，管理制度、质量要求什么的都按华为要求的高标准来，随着问界系列的成功，说明这条路走通了。感觉这像是“点金术”，这玩意细想还是蛮恐怖的，模式可复制，那就还会和其他伙伴合作，扩展应该会很快。华为就专心于自己的研发和复制成功的合作模式。 |
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任正非后没后悔不清楚，不是不知名生物已经替他后悔了 |
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有什么后悔的，明年看看中国销量。问界和保时米谁销量高。保时米经典发布产品就算成功，销量和收入不看的。苹果不发布汽车所以保时米成功，任正非不亲自下场所以保时米成功。 |
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这帮人的对话建议别当真，我现在发现华为的这几个高层演技好得很，mate60发布前几天他们发布会还说美国不允许他们造不出5G手机呢。 |
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首先小米汽车成没成功另说，其次，作为华为最了解消费者的余承东，他肯定是最清楚小米的，他之前就想直接造车这么干 我直接从宏观层面讲一下 我国汽车产业现状是南方强，北方弱，电车强，油车弱，现在上海有上汽，特斯拉，广东有比亚迪，广汽，小鹏，浙江有吉利，安徽有奇瑞，蔚来，江苏有理想，重庆有长安，赛力斯，就连广西也有五菱 可北京没有什么能支棱的商用车，东北方面，一汽也跟不上，整个北方一个能挑大梁的都没有，老国企也跟不上 华为要技术有技术，要渠道有渠道，要营销有营销，要品牌有品牌，与老国企合作那叫 产业升级，提振落后产能 小米在北京，可以拉到一堆供应链的货，小米虽然技术不像华为一样丰富，但也是要营销有营销，品牌知名度也很高，在北京造一个小米牌的车那叫 北京市产业落地的重要成果 |
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有一种说法叫明修栈道 暗渡陈仓，你怎么就断定人家没有亲自下场造车？发布会都开了好几场了，车型都出来好几款了，你看不到？难道你觉得东儿自己就能拍板？ |
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任正非不会，但是余承东会。 我觉得小米这种模式就是余承东想要的，结果被中专姐给骂退了。 |
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自己造车，那是重资产薄利润，甚至要有长期亏损的觉悟，业务模式本身就不适合遥遥领先吹牛的暴利要求。 |
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华为连房地产都不介入，搞什么汽车呀。 |
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