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[科技知识]马斯克为什么要把印度裔高层辞退？ |
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真让印度人把北美研发岗位全占了， 那研发超美就真指日可待了 |
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高印拉帮结派会繁殖，长期以往有可能鸠占鹊巢。 高华能自我绝育付费上班，甚至死了都不占地方。简直是耗材的第一选择。 |
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说一个前天刚发生的事 我们学校羽毛球队训练，一个黑人队友领了个印度裔小伙过来，说那小伙自称在新加坡国家队打了十年（原话：play for singapore national team for 10 years），想参加我们校队。大家一听都严肃起来，我带着另一个队友跟他俩双打，刚开始还很认真，结果打了几球就发现根本不是那么回事，可以看出稍微学过点动作，但是步法混乱毫无意识，被我们虐了个21：6，到后来黑人实在受不了了，一丢分就对那小伙说：Hey man, cmon u r professional！ 然后那小伙又说更适应单打，队友又跟他打了局单，一群人看着小伙满场被遛得找不着北，没多久大家笑着摇摇头散了。黑人小哥黑着脸（不是）跟我们说：I hate people lie to me. 所以一个新加坡的印度裔当着面都这么敢吹，那些正统的可想而知。 |
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曾经在一个世界50强公司工作过。公司战略是要设置区域服务中心，把数据分析中心放在了印度。从此，和印度人开始了极限拉扯。 在需求设计阶段，印度人对美国总部的海口夸上了天，上可九天揽月，下可五洋捉鳖。对于中国的需求答复就很简单，系统设计的软件功能就这些，爱做做不爱做滚。这就很有趣了，在中国、印度、美国三方会议上，中国提一个需求，印度方满口答应，完全没有问题。在中国和印度的单独会议上。啥，我什么时候答应过任何需求吗？软件就这点功能，其他什么都做不了。三方会议的承诺？哦，我大印度说的就是用这个软件现成的功能可以满足中国需求。如果满足不了，是中国需求的问题，和大印度一点关系都没有。 到实施阶段就更搞笑了。每次开会把报告读一遍，中国员工明确告诉印度方，这个结果不对，不反应现状，没有意义，做错了。印度方的回复永远就是，”啥？我大印度肯定是对的。你的需求不对，把需求重新提交，我们研究一下。“中国方把修改需求提交5次，大印度虚心接受，坚决不改。不要问，问就是中国方的需求不清晰。 阶段总结的时候，印度中心那个积极哟。PPT少于200页是不可能的。一个会议不把能叫到的最高级别领导叫上是不可能的。一个会少于3小时是不可能的。印度人轮流上场，每个人都把自己的功劳说的感天动地，亚太今年的成绩不说100%吧，99%都是这个团队的产出。改进意见就是所有其他的区域部门都是配合不足，最好所有的汇报线都汇拢在他们中心下，才能保证公司的长远发展。 最终结果？公司把印度数据中心裁掉了。 |
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我这里实名反对马斯克，印度裔的高管是一个优秀且有魅力的个体，很多多大公司都是印度裔做CEO，证明了这一点。希望波音，洛克马丁，通用，高通，苹果等，大量引进印度裔的高管和工程师，那样美国才会great again. |
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印度裔占领美国高科技企业，美国人高兴 中国人高兴 印度人也高兴，这是妥妥的三赢 润人也会高兴 |
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单个印度人是盲盒，群体印度人是恒河。 |
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因为三哥ppt瞎扯淡的能力太强啊。就说一件我自己工作中遇到过的事吧，就职于某500强化工外企，前几年公司因为在印度的项目部没有销售额，有意裁撤，然后印度项目部有一天就汇报说有一个产品项目，连着几次汇报，预估销售额越来越高，后面母公司感觉印度那边技术力不够，从大中华区也就是大陆的苦逼研发狗里抽调人过去合作。然后我那时候的直属老板被选中了，一年内多次往返印度和上海的研发中心，在印度听那里的管理提出了各种离谱的性能要求，两边实验室里埋头加班苦干大半年，看了一份又一份三哥的ppt描述项目的美好前景，但是从头到尾都没见过客户长啥样是哪家。 直到某一天，母公司觉得味不对，派人查了一下，发现是印度事业部为了防止被裁撤，虚构的项目，也就是说包括预估销售额在内，所有东西都是印度事业部员工为了保住自己工作从上到下沆瀣一气编出来的。 补充更新，母公司发现阿三造假的起因是母公司已经决定裁撤印度的研发中心，只保留销售部门。而且研发过程拖太长，鉴于中国大怨种任劳任怨，研发能力强，公司派大中华区的大怨种跑了几次过去跟项目，期间要求三哥的研发把项目交接给大中华区做，但是三哥一直非暴力不合作，嘴上说好好好，但是就是不给材料不把项目交出来，后面母公司就觉得奇怪了，亲自下场调查，然后三哥做得好事就暴露了 |
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迪士尼（好像又不是）的影视公司 信了印度裔的ppt 倒腾了两年 差点破产（技术子公司） 后续外包给中国上海的公司了 说实话 我是做技术的，我很佩服印度人的吹牛逼功能 我听着都害臊 |
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我们厂里有两波电工，一波是白皮加日裔，一波是印度人，一开始我们厂是找的白皮加日裔那一波，干活慢，拉根2米的线能拉仨小时，但是说干完了你就直接可以测试，测试完立刻开机没毛病，而且干活非常细致，各种绑带啊胶带啊安装的设备啊都基本上在你看不到的地方，精致美观耐用，并且开工前啥卫生情况结束时就是啥样，非常省心，后来因为他们接了一个大活，导致我们需要他们的时候常常来不了，我们就联系了另一波印度人，好家伙，我直呼好家伙，同样是拉线，一个小时连拉线带安装测试，我们一看都乐了，这可以啊，以后不找白皮了！开机测试，完全OJBK，开工！ 一开工就不对了，新设备对了，老设备又不转了，打电话再把印度人叫回来，又一顿倒腾，又好了，再开机再出毛病，真的是瞎几把搞，也不走线，就直直的设备到设备，两点之间直线最短！而且安装的设备真的是给人一种国内拿衬衣换飞机那个年代的感觉，白皮安装的设备带刻度，旋钮还有类似于马大震动的反馈，印度人安装的设备就一个旋钮，类似于手机包装壳那么大的壳子就正中间一个旋钮，刚看到的时候都不想用，又丑又难用。 后面又换回来白皮，白皮一打开配电柜，直接一句F打头的词，问是不是我们自己连的线，因为合作的很久了，所以他知道我们没有带证的电工，是不允许动配电柜的，我们说是找的别人，他说这个活干的像一坨屎，干了一上午，到中午活没干完就直接走了，说以后不会再来了…… |
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和国人一起干活：跟在国内感觉差不多，比较卷，但大家一起干也没什么好说的 跟白人干活：活是你的，出问题他背锅。会帮你把除了代码外所有杂事处理好，伺候得你舒舒服服的。活做完了在老板面前化身夸夸工具，成果算两个人的 跟印度人干活：活是你的，锅也是你的，出成果是他的 ——再举个例子—— 和国人一起干活是说好你负责这块我负责这块，各自对接需求方，搞完拼到一起，汇报也是各自汇报，每天真正工作三四个小时那样(其他时间摸鱼) 和白人一起干活是对方负责沟通我写代码，白人同事一般都是你先不要走动待我发几个邮件把需求确定下来，然后我再一口气写完，没什么改需求的破事。和他们干活不卷，前期老板问进度的时候他们说我们跟客户沟通了xxxx……后期用我的进度交差。每天工作2-3小时 和印度人一起干活是他p事不干，问就是在忙别的，还来问你做到哪了。一说进度就说客户要这样不要那样，叫你改(说的还是错的)，每天得干四小时左右，最近的一个项目还因为印度人瞎折腾得罪丙方延期了。最后做完一看git，一个提交记录都没有，笑稀了。关键是leader也是印度人，做完了还把功劳全算印度同事头上，我因为这个准备年后跳槽跑路 ——一些个人经验—— 1. 和印度人共事一定要养成随时录音的好习惯，把watch的录音功能拉到最好点的地方，他们甩锅很少会留文字证据 2. 所有需求确认三遍以上，你要他做什么事必须天天催，否则他会说因为是你没有催他 3. 别指望着印度人帮你联系客户，能力差的只会把事情弄得越来越复杂，显示他做了事。我见过的最离谱的一个答应过客户的各种离谱需求(你见过要用23年数据匹配21年结果的客户吗？我见过)，转头要我做，白人同事碰到这种事都会帮我推掉，实在推不掉也会改简单 以上规则在有印度老板时无效，除非你鱼死网破捅到+2 |
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想起来我们公司的一个操作，为了节约费用，一个高层决定把公司的IT支持部门裁掉，外包给印度的一个公司，结果第二年这个高层就被开除了。 为啥呢？ 因为在印度外包的支持下，公司的ERP系统一塌糊涂，导致一个堂堂的美国上市公司的财报居然出错了被警告了。 后来当初裁掉的人又被招了回来。不过当初裁员给的补偿还是很丰厚的，这些人真是含泪白拿一笔补偿金，相当于放了一年带薪假还带几倍奖金那种，事后纷纷感谢印度人。 PS:我曾经联系印度人希望能批量导入一些数据文件，因为他们有权限，等了一个月没搞定，于是在Deadline之前我不得不一个个手敲进系统，用了整整4天。 |
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马斯克赶走的是天天划水耍嘴跑的，留下的是好好干活做好产品的 我做个预言，以后这种情况会在北美科技圈越来越多，因为这样确实可以提高利润。资本家在利润面前，会碾碎一切路障。 |
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美国的公司有一个经验，战争时期技术大咖影响大，能推动公司的发展。而和平时期那些玩政治的，会提供情绪价值的人就容易得势。 印度人其实就代表了后者，这个不在美国的话你是无法理解的。 马斯克曾经说过，他非常讨厌职业经理人，他的会议上，不允许用ppt，所有高管必须讲技术细节。 印度裔其实就是他最讨厌的那一类人吧，相反马斯克对华裔员工相当友好。 |
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我单位有很多印度同事，而且在印度的分公司也非常多人。印度人的特点是很抱团，非常团结。比如一个印度人当了领导，他招的人基本都会是印度人，即使没经验没能力也会招进来，然后让中国人教他们，等这些新招来的印度人被中国人教会了，印度人领导就提拔这些新来的印度人当小领导，领导教会他们的中国人。即使这些小领导能力极差。 和在新西兰定居的人聊天，他说现在新西兰的印度人越来越多，越来越惹人厌。新西兰人觉得印度人像是蟑螂，只要出现一个，后面就一窝一窝，一串一串的都来了。听说印度人有一个传统，一个家族或者一个村子的人，会集中力量支持其中某一个优秀的印度人，等这个印度人混出头了，就会回报家族，把家族和村里的其他人一个接一个，像是蟑螂排卵似的都提携起来，让他们都混出来。 |
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那些印度裔是工程师界的泥石流。忽悠的本事挺高，但是做出来的东西实在让人没法用。 AutoCAD。一直到2008都还用的不错。到了2010之后，就完全不知道他在这里干些什么东西。越来越不好用。 Windows最近的版本也是没法用的。只能说这帮人存心让使用者感到不方便和痛苦。 |
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屎一样的Win11不就是印度人的杰作么。 我把所有能关掉自动更新的办法都试过了，有几天有重要工作甚至没关电脑。 结果他么的半夜给我自动更新了！！！ 我留在下载文件夹里的资料全没了。 |
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印度人，就是我的衣食父母！ 我有现在的生活，90%是印度人给的。 看过我回答的都知道，我追随了6年的老大，自己出来创业了，并且拉上了我。 一开始，我们过着 3个月发1个月工资的待遇，没办法，真没钱，我老大把房子都抵押了。 记不记得我有个回答，就是我采购了几百平的装修+电脑桌椅等办公用具，吃了一笔回扣。 公司领导真不知道采购拿了回扣吗？ - 知乎 (zhihu.com) 那为啥我们这么穷的公司 突然这么大手笔，敢在北京租几百平的办公室还精装修？ 我老大纯技术出身，不知道怎么宣传公司，每天就是做一些demo，免费放在外网 想吸引项目方外包给我们做项目。 结果有一天，有一家公司给我们打电话，说XXX（对不起我签保密协议了……）做一个demo，愿意付款2万美金，让我们半个月做完。 终于开张了，我和老大2个人一个星期搞定。 刚发过去，那边马上来电话，问我们团队多少人，老大厚着脸皮吹10人（其实就2人） 然后精彩的来了，他们感叹我们的开发速度如此之快。让我们两个人不知道怎么接话。 随后表示要投资，要来实地考察。 我和老大以为是骗子，但是想着反正也不亏什么，愿意来就来。 结果真来了。 老大吹的牛也漏了，原来公司就2个人 挤在很破的公共办公区。 但是他们的眼神里不是嫌弃，而是满意…… 然后吃吃喝喝，确定投资，并且告诉我们，场地费他们出了，请务必扩大到20人团队。他们要我们做他们公司的技术支撑部门+我们可以做自己的产品。 这一切 我和老大脑子都晕乎乎的，仿佛就在做梦。 不！做梦都没这么顺利。 在饭桌上，老大一口喝光一杯白酒表示尊敬，然后趁着酒劲终于问出了心里的话：为啥选择我俩呢？ 找投资人，不都应该是天天给投资人打电话，当孙子吗？ 这怎么钱还送到手呢，主动联系我们 对方也很干脆： 本来没看上我俩，花了50w美金找了印度技术团队，三个月就开发出一个登录页面（就一个页面，什么功能都没有哦） 然后派人去印度办公地点一看，全跑路了。 没办法 看到网上有个小demo 和他们公司的需求有部分相同，给我们打电话做一个简化版试试。 没想到我们拿了定金没跑路，还把完整版做出来了（这什么逻辑） 简单的说，如果不是印度人，我和老大现在还在挨饿，哪有这好日子。 感谢印度同行！ 顺便一提：8月份的时候，印度团队给台湾那边发邮件了，要告他们，因为他们私自换技术团队，他们认为是违约，要求赔付200万美金违约费 |
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前几天印度搞超导的顶级工程师（国家级实验室），证明韩国发现的Lk99材料是超导材料。居然用的是69元的多功能电子表去测电阻。这玩意儿测我家的铜线估计电阻也是0，是不是我家用的电缆电线都是超导材料？ |
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见微知著，以此类推。印度高管可以是很好的拥护者，他们会用尽一切办法证明你是对的。千穿万穿，马屁不穿。 在一个诞生众神的地方，他们早已经合把对神的各种崇拜之词融在生活当中。比方说佛教，传奇人物动不动就可以来个几万颂，只要有足够的粮食和水（薪酬），让他们唱赞美词可以用年来计算。而企业高管不是政府，需要的是执行力，有钱赚有投资那就能经营下去，要不然再大的大象也会被蚂蚁给分解掉。 关于硅谷的印度高管，有很多知道我们学习的地方。比方说他们在学习理工的时候，顺便选修了mba这样的课程。还有大量的人才拥有会计方面的专业技能。懂技术又懂管理，这样的人在哪里都会有很好的前途。对马斯克这样的公司是最不需要管理的。他需要的管理是精通这个行业，并且能够合理安排任务。就连马斯克都在亲身做技术，谁在滥竽充数，马斯克是能感觉出来的。况且马斯克是见证了中国工程师的高效合作，无论是建设工厂，还是生产，或者是修改代码，中国团队的高效率都让他深有感慨。 所以大概率趋势，马斯克会倾向于用中国人组成的团队，来替代掉硅谷的不良风气。将熊熊一窝，微软的平庸，是科技行业都要警惕的，科技行业的掌门人需要的是革新者不是跟随者，而管理人也要有创新的管理态度。 |
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就这么说吧 我研究生的时候遇到一个IIT的三哥，毕竟IIT名声还不错，应该是条大腿，于是邀请组队做一个group project。。这B从学期初负责的模块就一直不给进度，每次问都是回复 trust me，no problem，结果在作业提交前一天连联系都联系不上了，只能紧急找mentor问怎么办，mentor能接受的是把这B踢走然后我们可以延迟一天交project。。。我tmd搞了一天一夜都咳嗽吐血了。。。 另一个事迹是我不太熟同事遇到的，由于公司前两年找了个老三哥当CEO，所以整个公司很多团队都在疯狂的插印度人，我这边做基础研究的是欧洲大爷们，这两年高接抵挡硬是没收一个三哥，但是一些有业务交集的团队们就没那么好运了。有一个三哥，不知道什么来路，拉了一伙三哥组了个team抢了德国一个团队的活顺便又吹了个大牛逼。。然后后面一年半的时间没任何产出，每个季度会议都是同一个ppt打天下，一直到老三哥CEO走了。。。后面德国团队要求审议这个三哥团队的东西，CTO给了我们权限去做code review。。一个项目总共代码5kb，然后所有代码除了函数名和有些函数名下面意思性的注释外什么都没了。。。老实说，当时CTO都震惊了。。。。。。 话说回来 我认识的三哥中，明显有个年龄分界线，在四五年前是45岁 现在应该就是50岁了 低于50岁的三哥，嘴子选手居多，那些50-70岁的三哥，还大部分都很有东西的 |
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美国这些上市公司的高管大多都不是技术出身，而是所谓的职业经理人，也就是专门研究商业和公司治理，研究如何管理别人的。石油企业招ceo，不一定从研究石油的人里招；科技企业招ceo，往往不会从码农里招；工厂招ceo，不大可能从工人出身的人里招。这些企业常常去贝恩、麦肯锡、投资银行之类的地方招职业经理人，因为觉得这种人见识过各种公司，深通公司运营，有好的管理技术。像美国那些著名的商学院MBA项目，学生每天学习企业管理，看各种公司的案例，就是在培养这种人。 我不知道美国是不是职业经理人的发源地，但美国人绝对是非常相信这一套的。现代上市公司的基础是所有权-管理权分离，而美国把这个基础贯彻得很好，并且有意识地在大规模专门培养企业和机构的专业管理人，他们也相信有这么一套所谓的“leadership”、“management skill”能应用在管理实践中。这种风气在中国还没有得到充分的接纳和发扬，提起很多我们耳熟能详的大企业，大家第一个想到的都是白手起家、把这个企业给打拼出来的创始人，大家觉得这些人牛逼，也都是牛逼在能抓住机遇，有眼界，而不是有过人的管理技术。但是美国的大公司的一号人物一般都是身为职业经理人的ceo，真正的大股东、大合伙人往往都在幕后了。像MBA这种学位在国内一般是被大众瞧不起的，觉得是有钱人镀金或者总裁班一类的学位，但在美国非常受推崇，甚至往往被大公司招聘时认可为是与PhD、JD同等级的学位，也是为此。 在美国的印度人为了证明自己这个群体的优秀，特别爱把自己的同胞在美国企业做管理的成就挂在嘴边，包括有多少大企业的ceo是印度人，多少高层是印度人。这些人说的也没错，印度人确实有很多刚才说的这种典型的职业管理人，按照这种专门的“美式管理学”来工作。这种方法论的最大特点就是讲究所谓的“impact”。这个词在美国职场实在太普遍了，似乎可以翻译成影响力，但又有点不同，我就不翻译了。impact是美式项目管理的核心，每当要做个什么项目，干一件什么事，职场里的上级就要问问这个项目、这件事有什么impact，值不值得花时间花资源。只要impact大，就是大大地好；没有impact，一个项目和它的成果就一文不值。 但我个人的观察是，在很多传统美式公司里，impact的定义越来越异化，已经从对产品、对用户的impact演变成了对管理者职业发展的impact，这就有问题了。就像大家举的例子，如果开发一个系统或者一个app，首要的是保证能流畅运行，让用户有好的体验，而不是天天弹bug让人不胜其扰，这比开发上线一个花里胡哨又没有很多人用的新功能重要的多。要论impact，这种努力对用户和产品impact才是最大的。但是这种东西对职业经理人的前途没用啊：弹bug会造成多少潜在的用户流失很难量化，因此没法拿来包装，而且上级或者股东会想：我花几个、几十个$mm来请你管理公司，你就跟我说你的主要责任是把bug修修？想干这个的话，花几十万弄个老码农来主导不就得了，要你何用？所以作为经理人，想长久地干下去，就要去pitch fancy idea，要给股东画最美好的蓝图、做最尖端的划时代项目、实现最华丽的功能，再描述一下这些新项目新功能如何引领行业，如何吸引数百万新用户，如何让公司攀上一个又一个高峰… 对股东来说这才叫肉眼可见的impact。这样的好处是，提出新项目新方向，就能拿到更多的资源、招更多的自己人，巩固自己的地位，并且成为了更多尖端项目的领导者的话，也能增强自己的履历，将来跳槽也有很大用处。即使有一天要走，一个招募和管理了上千人团队、领导元宇宙/区块链/web3之类的前沿新项目的ceo，也比带着现有团队集中精力修bug的土老帽ceo更受欢迎，倒不如说后者压根没公司会要。 所以这就是为什么很多用户抱怨，有些app整天出没用的新功能，但连最基本的无bug流畅使用都做不到。说白了就是因为管理者好高骛远，整天忙于这些华而不实的新项目，不屑把任何资源和人力投入在基础的事情上。这样做确实会让用户怨声载道，但对管理者个人的发展好啊。做新项目有了impact，有了资历，有了更多的资源和团队，管理人怎么会不选择新项目、而选择去修bug呢？至于股东，股东也觉得这样好啊，毕竟管理人画的大饼里说新项目能带来百万新用户，千万流量，自己就剩等着捞钱了。至于不修bug会不会使用户流失？股东就是持股收钱的，管理者不说，股东哪知道有这么多bug。就算管理者发现有bug，管理人也有得说的：我们也发现了，但我们经过调查发现这些bug问题不会使得用户流失，所以没关系。反正这种无法验证的事，数据想构造一下容易得很。这在经济学上是一种委托-代理问题，也就是说代理人不按照委托人的利益干活，而是为自己的利益干活，经济学里提出了很多解决方案，不外乎是让代理人的薪酬与公司业绩更加挂钩，从而让他老实为公司和自己赚钱。但现实中有很多薪酬以外的因素，所以这个问题一直没法解决。而且其实股东很多也不是长期持有，只是想尽快变现，找人给自己接盘。与其关注潜在的用户流失，不如赶紧出一些新项目新噱头把股价做上去。 烙印可以说是美国职业经理人的代表和集大成者，这些毛病也被他们中的管理家学了个十足十，甚至发扬到了极致。每天画大饼、pitch新项目，把公司的蓝图描绘得华丽无比，做最fancy的东西，招最多的人，拿最多的钱和资源，甚至也不是有意吹嘘，而是打心底里觉得管理者就该这样，要有“vision”、要能把公司引导到伟大的方向。如果有一天原形毕露，吹的泡沫破了，连自己带团队一起下岗怎么办？管他呢，反正我自己的履历厉害得很，会有别的公司要的，我是职业经理人嘛。但到最后就是没人修那些bug。 |
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印度人在美国公司混其实是智商极高的。 Windows11确实烂得一比，但是你就不懂了，就是因为bug多，才不断打补丁，才能养活更多印度人，这叫养寇自重，如果你把bug都搞没了，那你也就没用了吧。adobe也是一样的, office也是一样，补丁特别多，不断升级，这里面养活了无数的印度码农混日子，人家就是干这个的，套路多少年。 汤姆猫是智商最高一只猫，弹钢琴设计机械开飞机无一不精，就是抓不到老鼠。[大笑] 好了现在来了马斯克，马斯克看穿了这帮印度磨洋工的人，直接把他们给废了去，要求必须跟中国人一样真干活，他是真懂什么叫人力资源的。 |
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多么希望，印度人进一步占据美国科技公司更多的岗位啊，甚至是NASA这样的单位。印度人的种族特性，是最有可能让美国继续伟大的，又萎又大。 |
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看看windows就知道了… win11作为一款阿三产品，完美实现了开机后即刻打开ppt就蓝屏死机的功能 |
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你跟印度人工作过就知道了。 我们产品daily build出了一个比较大的问题，三哥们就跳出来，说A部门，B部门，你们能不能下午几点开会讨论。然后又去报告美国老板，出问题了，他们在组织各部门开会。 我debug了一上午，在下午开会前搞定了，然后发封邮件说，问题找到并解决，新的build已经可以正常工作了。 这帮阿三又赶快去给美国老板报告，说问题在他们的协调下解决了。 由于美国企业对华态度，我们遇到这种情况也没办法。 ---------------------补充两句------------------------- 首先，这个印度人是工程师，按理说他应该第一时间去想办法解决问题而不是到处发邮件。另外我想说的是，我接触到的印度人，不喜欢做事，但喜欢吹嘘和邀功。中国这么大，这样的人当然也有，但是中国工程师总的来说没三哥这种风气。阿三的工程师都这样，他们的管理层自行体会。 有人不理解为什么中国人在外企就弱成这样。不是中国人弱，是外企故意打压中国人，中国人做再多也不会提拔到很高的位置。可能又有人问那为什么还在外企受这份气，因为外企虽然不重用中国人，但是外企轻松啊，每天工作不累而且弹性工作时间+12天年假(我呆的公司一般都是20天左右)，如果哪个国内的IT企业能这么好，那请赶快告诉我。 |
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想起一件事，虽然和题目关联不大。 几年前，印度尼西亚的工厂有个项目改造，要求中国区工程部支持。按照常规，这应当是寻求在印度的工程中心支持。所以中国这边有点奇怪。我和另外一个同事两人到了雅加达，然后打车到100多公里外的一个小城。第二天到厂里开会，厂里的主管简短欢迎了几句，然后介绍了项目背景和期待的改造目标，时间点等。我同事问了几个技术上的问题，然后这位主管就发火了，意思你们光提问题，他要知道答案，还要我们干什么？我们两人莫名其妙，面面相觑。晚上团建，找机会和厂里的工程师聊了下，才明白怎么回事。原来早先厂里确实找了印度的团队，结果印度人过来后提了一大堆问题，说厂里这也不合规，那也有问题，开始厂里还配合，后来终于发现没法干活，一点进度都没有。最终把他们赶回去了。厂长意思是，别找一帮大爷回来，要找干活的。工程部门不能只提问题，要有solution。明白了这点，就好办了。我们直接找下面的工程师了解具体情况和约束条件，然后初步考虑好改造方案和项目范围，排一下进度，然后跟厂里主管汇报，得到了他的认可和理解。后面的配合就比较顺利。 事实上，在厂里面看来，我们的印度的那些同事们就是搅屎棍。 |
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最近和一个哥们聊到他们公司和阿三的桌面维护外包业务，阿三在国内找了个外包公司，会派个人每周固定两天来驻场，就这么个岗位单人一年的费用是186k。 更离谱的是来驻场的那个人闲聊时透露他和公司是固定工资的合同，没有啥绩效考核啥的，一个月8k（税前且要扣除五险一金，到手7K不到）,除了每周两天的这边的驻场还会有别的公司的派单或者驻场，每天8小时双休无加班。至于阿三给到他公司的费用是多少他也不清楚。 保守估计阿三在这个项目上单人利润都在30%往上甚至更多。 而据我所知有很多外企的IT相关业务都是外包给了阿三哥。 所以说，赚钱还得看阿三哥。 ==================================================== 我不允许你们诋毁阿三哥嗷。 没有阿三哥，我怎么心安理得地摸鱼？ 阿三哥把2个小时能干完的活硬是分解先开两天会，然后拉三个不同部门的人来分割一下任务，最后用一个星期时间来干完的方式我可太喜欢了。 你问我为啥不急？我是阿三哥的外包啊，我按工时结算费用的，拖得越久我越笑嘻嘻。 |
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以前听过一个关于硅谷的传说: 如果一个公司上位了一个印度裔高管，不出二年就会繁殖出一大堆印度人。 如果上位的是一个华裔高管，那下面的华人员工可就惨了。 |
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你看看微软现在的东西。 一个xbox的系统，一个win11。 都是一坨 |
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其实我非常希望美国所有高科技企业、NASA、军企等核心技术岗位都是印裔。 |
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印度高管几大特点 1、御上有术，和老板的关系都很用心，只说老板想听的话。 2、对下拉帮结派，一个印度人做了高管，慢慢他所负责的领域，就开始越来越多印度裔。 3、打击反对的声音。通过办公室政治和权术，赶走意见不同的同事，换成听话的印度裔。 4、权力欲望很强，他们只有输赢，不考虑面子、对错。 现在硅谷共识了。无奈，老板喜欢、还有自己的利益团体。一个公司，一旦印度裔做了CEO，后面就不好换了。 |
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马是隐藏的很好的种族主义者，我们支持印度兄弟在美国发起一场声势浩大的运动，搞垮马斯克。 让美国500强都是印度裔CEO。 加油！（我是真心的） |
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我在印度混过小半年，对于印度人的工作效率是深有体会。就说我第一次和TATA的然开会吧。其实很简单的一件事，就是我们的检测设备放在哪个位置。是放在他们加工流水线的最后，还是装配线的开头。这个问题我觉得就不用讨论。当然是生产线的最后啊！国内都是这么干的。结果，为了这个事情吵了一个礼拜。而且，不是我跟他们吵，是他们自己吵起来。第一天，我跟他们介绍了国内同类设备的安装情况和实例。他们的一个工程师立马跳出来说这样不对，我也不知道他是站在哪个立场上反对这个事情的。毕竟这是他们印度第一条四缸的曲轴加工线。设备是宝马的二手货，还是从旧货商手里淘来的70年代初的旧货。全靠我们中国人给补了一部分设备才跑起来的。基本上也就是我们90年代第一代国产发动机生产线的水平。你们知道发动机生产线应该长什么样子吗？还好，印度也不全是糊涂蛋，马上就有他们自己人出来反驳他。然后就吵起来了。下午继续开会，没说两句，他们吵的更凶了。印方的翻译出来打圆场，说他们自己先开个小会，明天再和我们讨论。结果到了星期二，三哥的工程师说就按照我们的建议走，结果话音刚落，昨天第一个人就跳起来了“不对，昨天我们不是这么说的”。然后，星期二又泡汤了。整整就这么翻来覆去吵了一个礼拜。更大的幺蛾子又来了。第一个二货决定先斩后奏，把设备先拉到装配线再说。但是，我们的设备床身部分连包装箱4T多，他叫不动行车工，就找了几个车间里的力工用平衡吊想把设备移走，结果，设备刚离地半米，起重葫芦解体了！这玩意承重才2T半啊！。我们听到巨响赶到现场，包装箱都已经散架了。我们都傻了呀！要不带得说我们是老牌的制造业。设备固定的相当到位，无论是床身本身的结构，还是上面三个伺服电机，轨道，减速机，摆架都固定的好好的，就是安全门的轨道坏了，门卡住开不开了。平白无故有增加了一个礼拜的工作量。这还是我带了两个熟练装配工过去的情况下。要让三个干。我就得在三哥家过年了。 |
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很多人没和印度人或者美肌印度裔接触过。印度人由于文化原因，天生更加外向，而且擅长演讲ppt开会，左右逢源，讨领导欢心。我认识的印度裔或者印度人中只有极个别天生内向，且对印度本土宗教文化接触不深的人（印度教很重视辩论）。 说实话，有点阿里系雇员的感觉，但比阿里巴巴更夸张。 他们还有一个特点就是团结，过于团结，过于擅长且喜欢抱团。在一家公司，如果有一个印度人当上了高管，那后来的印度雇员会自动把这个人视为老大，而这个高管也会扶持印度小弟，一人得道，鸡犬升天。 印度人的这些个性对于一家成熟的，有较长运营历史，且大股东或者董事长是二代或者性格内敛的WASP企业来说，看起来似乎特别有吸引力，给人一种很能干的错觉。 马斯克就是那种不喜欢印度人的‘例外’，首先他的事业还在扩张中，而且是白手起家的富豪（虽然父母都有钱，但独立创业，经验不会逊色于底层起家的人），对他来说，他肯定不希望公司里充斥着印度人这种降低运营效率的炎症因子。而且印度人总是喜欢发光发热，这对于马斯克这种有点帝王心思，喜欢聚光灯下的人是很不好受的，他希望开会的聚焦点在他身上。 从实用的角度讲，就如我上篇分析美国顶尖外贸公司用人逻辑的文章，马斯克很重视忠诚度，也很重视手下不出现过于alpha，过于想要自己创业的人。要把高价值人才捆绑在公司里，低价值的螺丝钉一直招新人就可以，这是马斯克的用人逻辑之一。 此种逻辑导致在马斯克的公司，华人可以坐到比较高的位置，因为忠诚度（学理工科的华人理工男一般没有这么大的野心）。马斯克喜欢手下的人有梦想，很努力，高智商，但不‘聪明’，没有独立出去的野心，这样的螺丝钉才是最好的螺丝钉。 |
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自己做外贸的，去年九月份接到一个印度公司的询价，第一个订单的数量属于是行业里面比较大的，寄了样品测试也没有太大问题，意想不到的顺利，第一个订单的预付款就打过来了，紧接着到发货时，尾款拖了一个月，但是好歹也算是结清了。 接着重点来了，对方公司的高层要和我们视频会议，准备谈一个大项目，把对应产品在他们公司的供应链都交给我们做，对方公司我们有做过调研，确实是印度当地比较大的企业，可以排前三的水准。当时团队的人都非常兴奋，型号一个接着一个的增加，数量也都非常可观，但是在他们支付了大约15万人民币的预付款之后，他们便开始催促出货的进度，秉承着和印度佬做生意的原则，款不收齐我们是不可能发货的，等到全部第一批货都做完以后，大约有300万人民币，准备发货时，对方就开始各种拖延。 整整三个月，对方并没有失联，只是一直在拖延，最后的最后，实在忍无可忍，我们下了最后通牒，一周内不结清款项将会取消订单，印度公司的答复是，他们的CEO换人了，换成了一个反华的女性，以后将会切断所有中国的供应链，改成英国进口，？？？？？然后预付款也不要了，直接违约。 本来还对印度多少有些改观的我终究还是回到了刻板印象之中。。。。。。 —————————————————————————————————————— 更新一下，这并不是评论里所说的定制产品违约然后其他公司低价买入的骗术，而是单纯的对方公司的奇葩管理的问题，我们的产品并非订制品，而是标品，只是对方公司的数量比正常买家要多很多。 事实上在违约超过4个月以后，对方印度公司并没有要求退回违约金，也没有其他公司来低价买入的情况，所以我们也在慢慢消化这批货，卖到其他市场上去，损失还算可控。 |
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