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[商业财经]顺丰速运创始人王卫是一个怎样的人，有什么故事？ |
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创业18年，王卫极少接受任何媒体的采访。 |
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《创业家》2011年04期，《寻找王卫》，作者雷晓宇。另一个答案贴的地址挂了，转过来。 整个中国都被快递化了。从北京到上海到深圳，一路寻觅王卫的踪影，最近距离还原顺丰的故事，我们好像行驶在一条由货物组成的现代化的河流里。其实，物流大军就像毛细血管，他们的流动和尊严是国家经济体是否健康发展的晴雨表。 文/《创业家》记者 雷晓宇 |
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有一天，王卫站在镜子前面，他看到了这么一个人：作为一个男人，他算得上年轻，满打满算也不过才刚到40岁。在同龄人里，他算不上有多起眼。虽然个子很高，总有一米八上下，但他的长相和衣着都显得过于朴素。他留着简单的平头，脸庞瘦削，颧骨突出，皮肤因为早年间的操劳和后来的户外运动显得黝黑粗糙。他的穿着不怎么讲究，一件普通的衬衣就能出门。他也不怎么说话，沉默的时候显得更加严肃，一副心事重重的样子。 你不会想象得到，这就是中国快递行业最有权力的人之一。1993年，22岁的王卫在广东顺德创立顺丰速运。当时，这家公司算上王卫本人也只有6个人。2010年，这家公司的销售额已经达到120亿人民币，拥有8万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。18年前，当王卫背着装满合同、信函、样品和报关资料的大包往返于顺德到香港的陆路通道的时候，他肯定想不到，未来顺丰会成为不折不扣的行业冠军。 看看这些数字，它们简直就是王卫的“话语权指数”。目前，顺丰的经营规模、网点覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS），在中国快递企业中排名第二，在中国民营快递企业中则排名第一。 “顺丰一定会成为中国的联邦快递（FedEx）。”一位顺丰的供应商说，“这是不可避免的，你想阻止也阻止不了。它10年之内会买100架飞机，全国机场周围的地他也占得差不多了。光这两样，已经没有第二家能跟他比了。” 这样一家公司，连同它的创始人，外界却知之甚少。当我们谈论起顺丰和王卫的时候，像是在谈论一个看不见摸不着、却缭绕弥漫在空气中的幽灵。 终端消费者对它知之甚少。在2002年之前，顺丰严格地把旗下所有业务控制在华南范围以内。2004年底，顺丰才设立市场部门。我们打开电视，能够看到刘翔为EMS代言，在高楼大厦之间奋力奔跑；还有张丰毅，他穿着UPS的棕黄色工服在偌大的仓库里出没。但是顺丰，迄今为止，这家公司从来不做任何广告。 同行对它知之甚少。1997年香港回归之前，作为国企的中铁快运，希望通过铁路打开香港的快件市场，但被派去广东谈判的人却碰了钉子，最终被当地海关婉拒。中铁快运了解到，当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务，即便自己开了这条线，也拿不到足够的货源。这家公司就是顺丰速运。 甚至政府部门一度也对它知之甚少。2002年，顺丰在深圳福田设立企业总部，几乎包租下位于福田的万基商务大厦整栋楼。这时候，顺丰在全国已经有了180多个网点，并且拥有深港货运70%的份额。据说，当时深圳市领导去北京参加邮政部门的会议，这才偶然得知自己的城市竟然有一家行业龙头企业。此后，顺丰才得到市政府的一些优惠政策。 王卫和顺丰太神秘了。创业18年来，王卫从未接受任何媒体的采访。“你们百分之百采访不到他。”一位物流快递行业资深人士告诉我，“有一次，邮政部领导都递话了，他还是委婉拒绝。”另外一位行业报主编则说，多年来，他们一直邀请王卫“来编辑部坐坐，不是采访，就是内部交流”，王卫答应归答应，但是从来没有出现过。就连顺丰的企业内刊《沟通》，出版7年来，也从未出现过这位掌门人的面孔。倒是有那么几次，这本月刊上刊登了王卫的照片，不过都是背影或者极其模糊的侧面照。 迄今为止，王卫只在媒体上出现过一次。这倒是一桩充满戏剧性的经验。2010年春天，王卫花3亿5千元港币购买了香港九龙塘喇沙利道的一块地皮，自建两栋4层楼高的独立屋，附带独立泳池。这桩打破同区地产价格记录的买卖引起了《壹周刊》记者的注意。敬业的狗仔队不仅在顺丰深圳总部的写字楼前守候王卫数日，还混进顺丰香港的点部，做了一整天的快递员，收派了300多个包裹。最后，狗仔队终于拍到了王卫的照片，文章以《水货佬做到买屋仔，买757飞机》为题发表。据说这件事情让王卫很不爽。现在，互联网上还能够搜索到这篇文章，但是王卫的照片已经找不到了。 寻找王卫的可不只是媒体，投资银行的经理人们也在找他。这一次，他们可不只是出于八卦或者好奇心，而是明明白白地嗅到了金钱的味道。据说，早在2004年，FedEx策划进入中国市场的时候就曾经接触过王卫。传闻中，FedEx希望以4、50亿人民币的价格收购顺丰，但是被王卫拒绝了。那一年，顺丰的销售额是13亿人民币。寻找王卫的PE和VC越来越多。一位咨询公司的董事长甚至透露说，包括花旗银行在内的很多美国投资商曾经找到他，希望他能够撮合注资顺丰的交易，一旦成交，将付给他1000万美元的佣金。 “不过，这些投行都太小气了。”他一边喝着桂圆红枣茶，一边说，“他们只肯投资5、6亿人民币。顺丰哪止这个价钱。顺丰如果上市的话，市值应该在150亿人民币左右。这还不算溢价的部分。如果算上溢价部分，这个数字就还要再乘以8。” 这真是一个疯狂的年代。我和这位资深人士坐在上海虹口区某个街角的SPR咖啡店里，他的目光转向窗外：那里有连锁的仓储式超级市场和修理自行车的小铺子，大幅的促销广告覆盖了一整栋楼面，嘈杂的扩音器里传出兴高采烈的叫卖声，不过，卖早点的和卖水果的摊主又因为一辆摩托车的摆放位置吵了起来，一只小斑点狗摇着尾巴站在一边看热闹……这些罗里八嗦的日常生活场景叫我很难相信他的话。我很难相信，就在这家咖啡馆里，他几乎每周都约见一两位投行业者，他们每一个都准备了上亿的钱，跃跃欲试，打算大捞一把。他们整装待发，挣大钱的意愿坚不可摧。他们随时准备投入这条沸腾的河流，并且每一个都打定主意，相信退潮的那一刻自己一定还穿着衣裳。 快递行业正是这群人眼里为数不多的价值洼地。如果他们在2011年春天还想要进场玩滚雪球的游戏，那么快递行业可算得上是他们钟情的游乐场。 “目前中国的快递市场和美国的8、90年代很相像，都是过剩经济，个性化需求在增长，肯定会需要便捷灵活的快递服务。”一位行业人士分析说，“在这种爆炸性时期，行业会整合得很厉害，经历一个洗牌的过程。像美国运通，它早年间是一家快递企业，这时候就不做了，转型成旅游和电信服务企业。这个时期，沃尔玛这样的流通业巨头也形成了垄断。” 快递行业似乎成了一片经济领域的黑暗大陆，预备好了要进行一场隐秘又危险的狂欢。如果要为这场嘉年华准备一份军备资料的话，有人用了“正规军、军阀和游击队”这个说法。所谓“正规军”是EMS和顺丰，这两家企业都是直营模式。EMS有国家邮政局的政策支持，网点优势无人能及，并且在国内企业中有巨大的国际件优势。顺丰有航空运力的资源优势，并且以服务质量高、管理严格著称。“军阀”是宅急送和出自浙江桐庐的“四通一达”。宅急送的品牌和营销能力强，和制造企业关系良好，但是受2008年多元化业务失败的影响，尚未彻底恢复元气。“四通一达”（申通、圆通、中通、汇通和韵达）是加盟模式的快递企业，网点分布全面，有规模化效应，但是对淘宝业务有路径依赖（这5家来自桐庐的企业有80%的业务都来自淘宝）。2010年底，媒体频频曝光“暴力分拣”和“爆仓”事件，已经折射出加盟制企业的管理短板。至于“游击队”，上有做代收货款业务的区域性配送公司联盟（COD联盟），下有几万块、几十万块、几百万块起家的夫妻老婆店。门槛低、投资大、周期长，这个快递军团未来5年内会怎样整合？坐在这家咖啡店里的时候，几乎每一个投行经理都会问这位资深人士这个问题。每一次，他的答案都是这样： “中国快递行业未来有两大趋势。一个是集约化，劳动力密集、技术密集和资金密集，会有大量资金投资在信息化设备、中转中心和飞机上。一个是优胜劣汰，美国前四大快递公司占全行业份额的95%，中国前四大快递公司占全行业份额的50%，很明显集约化程度还不够。这个行业将在未来5年完成一轮整合，最终会有8家大的领先企业生存下来。” 他还说：“这8家里，顺丰和EMS是一定有的。其余的，都还要观察。” 马云应该至少会部分同意他的观点。2011年1月19日，马云在北京举行的阿里巴巴“物流合作伙伴发展大会”上宣布了阿里的大物流战略。未来两年里，阿里将先期投资100亿人民币，打造开放、分享的物流体系生态圈，为推动中国早日诞生全球领先的物流企业而努力。他说：“未来十年中国一定会有自己的UPS。坏消息是，十年以后最成功的物流公司一定不是今天排在前十名的。” 就连马云也在寻找王卫。有人告诉我说，几年前，马云曾经在香港数次约见王卫，王卫婉拒。 王卫发家史 如果穿越快递的时光隧道，1993年其实算是第一个里程碑。顺丰、申通和宅急送都是这一年成立的。这三家公司都成了行业标本和幸存者，不过，它们的命运各不相同。 一个偶然的机会，我结识了一位朋友的朋友。有消息说，他所在的一家创业公司刚刚拿到几十亿人民币的风投，打算在2011年初进军快递行业。去年冬天，他在北京、上海、广州和深圳开始了一场旅行式的调研。 事实上，他看到的是一幅21世纪头十年的中国社会毛细血管末梢的“快递切片”。在北京大山子酒仙桥建材市场附近，有一大片快递公司的集散地，几乎到了门挨门的地步。每天晚上十一点半钟是他们最忙碌的时候，根本没什么人拦他，他推开门，看到脸上有冻疮伤口的小姑娘捂着羽绒服坐在地上，灯光昏暗，她被鞋子、食物、化妆品和书籍的山丘环绕着，正在一个一个地分拣包裹，为快递员准备明天一早的派送任务。 在上海青浦区北青路的中转场里，有一个个用瓦楞纸箱或者红白蓝蛇皮袋包装好的货物在自动传送带上缓缓前行，穿着统一工服的中转工人把它们扔进金杯转运车里。这完全是一种中国特色的交通工具。车的外表面被油漆成了每一家公司的形象主题色，或者黑，或者黄，或者绿。除了司机和副驾驶，车里面的座椅被拆得精光，以便给源源不绝的货物提供栖息之地。这种“人货混装”的运输方式经常给司机们带来麻烦。按照中国的交通法规定，这样的车辆不能够在一线城市的中心城区行驶。罚款是常有的事儿，不过大家都习惯了。顺丰甚至曾经每年作出几百万的交通罚款预算。 |
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3月的一个早晨，我从车窗里看着这条马路。“北青公路”的蓝色路标、破损的农民房、带铁栅栏的小加工厂、修建于民国时期的水泥桥墩和灰色、巨大的水泥建筑群，它们挨个从我眼前晃过去。这条全长7公里的公路是华东地区最大的物流快递中转场聚集地。它背靠宝钢公司，连接着沪青平公路、沪宁高速、沪杭高速，覆盖整个长三角的枢纽。从这里的任何一个街口出发，都能够迅速到达上海市区、松江、浙江和江苏境内。几乎所有的快递公司都在这条马路上设立了分公司和中转中心，平均每家占地数百亩，每一家每天都至少有15万件的包裹中转。 有顺丰的黑色运件车超车了。它往沪杭高速的方向开过去。几小时之后，就会有工作人员把车上的包裹卸下来，然后由收派员送到办公室、公寓楼或者别墅里。 我朋友的行程则刚好相反。他从这里直接去了虹桥机场，然后飞往深圳宝安机场。他要去看著名的华强北。中国的快递业向来有“南华强北，北中关村”一说。这两家电子产品集散地的快递业务向来是全国最多的。早年间，华强北的一个快递员带着老婆孩子和一辆金杯车，承包一层楼的业务，一个月能挣上4万。 几个小时之后，他已经站在深圳某个电子市场边的巷子口。已经是夜里十二点，城市暗了下来。但是，只有在夜晚他才能看到这个行业的真相。这条巷子门挨门全是大大小小的快递公司，有顺丰，有EMS，有四通一达，也有宅急送。白天，快递员把在电子市场收到的货物都集中到这里，到了晚上，店铺已经关门，但是快递公司还在盘点和转运计划中。 “我在那里站了几个小时。我发现，四通一达的门最早关，宅急送的卷闸门已经关下来一半，只有顺丰，他们的店在半夜还是灯火通明，车水马龙，不停有人和货进来。” 夜更深了。他站在巷子口，看着快递员们陆陆续续离开。他们都穿着黑红相间的工服，表情还带着白天工作时候的严肃紧张，他们走得很快，急着赶末班公共汽车回家。第二天一早8点，他们还得出现在这里，开始又一天的重复劳动。 他当天晚上回到酒店就上网查“工蚁”这个词条：“一般为群体中最小的个体，但数量最多，纪律严明，善于步行奔走。”“顺丰就是一个工蚁兵团，蚂蚁雄兵。我就是这样的感觉。人家都说这个行业是农民头子带着一群农民在干。没错，的确很草根，跟电商的反差就更大了。我都很难相信动动鼠标的行业背后是一群农民在支撑。但这些农民的生命力是最强的，像草一样。” 王卫也曾经是“工蚁”的一员。他是一线收派员出身，做过“背包客”。不论在公司内部讲话里，还是在公开的会议场合，一旦谈到顺丰，王卫总是试图把人们的注意力从他自己身上转移。他曾经不止一次地在公司年会上说，顺风的一线收派员“才是最可爱的人”。 1971年，王卫出生在上海。他的父亲是一名空军俄语翻译，他的母亲是江西一所大学的老师。7岁的时候，王卫随家人搬到香港居住。高中毕业之后，王卫没有继续升学。十几岁的时候，王卫曾经在香港叔叔的手下做过小工。 |
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上世纪九十年代初期，受邓小平南巡的影响，香港大约8万多家制造工厂北移到了大陆，其中53000多家在广东的珠三角地区。当年顺德县委书记欧广源有一句话：“几乎每天都有企业开张，天天都是鞭炮不断。”大量工厂北移催生了“前店后厂”模式，香港与珠三角信件往來頻繁。因为分属不同的关税区，往往邮寄要花上两三天。“比如工厂里缺一个什么急件，今天说，明天要，要去报关，得一个星期，谁能等得起？”一位与王卫同期创业，但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。 王卫比其他人更懂得如何寻找出路。一开始，王卫受人之托，在广东和香港之间夹带点儿货。慢慢地，东西越来越多，当用拉杆箱子也装不下的时候，王卫开始意识到这是一个商机。他跟父亲借了10万人民币，于1993年3月26日在顺德注册了顺丰速运，他是公司6名创始人兼快递员之一。同时，他在香港太子的砵兰街租了几十平米的店面，用来接货和派货。顺丰的业务以一种不规范的形态起步。除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。 王卫的一个朋友告诉过我：“他是我认识的最有钱的工作狂，每天工作15、16个小时。”事实上，这是从创业初期保留下来的职业习惯。一位顺丰早期员工说：“那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。”早年间，在砵兰街的邻居也对他印象深刻，说他每天凌晨就开始工作，晚上才离开。“那时候这条街没什么人，他来了之后，一直有货车上上下下拉货，慢慢这里开始有别的物流公司，还有足浴店。他带旺了整条街。” “当时王卫抢了EMS不少生意。送一个文件就几十块，很好赚。”一个顺丰前高管总结说，当时王卫的策略是“割价抢滩”。“别人70块一件货，顺丰收40块。”王卫用低于市场均价 30％的价格揽货，吸引了大批中小商家。虽然一票货只收几十元钱，但生意红火的出人意料，“每年赚个几百万不成问题”。 作为起家业务的香港件，不但成就了王卫的第一桶金，目前仍是顺丰业务的主力军，占到公司业务总比重的40%。到1997年时，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70%的货由顺丰一家承运。 如果我们能够穿越快递的时光隧道，1993年其实算是第一个里程碑。顺丰、申通和宅急送这3家在后来的岁月里影响深远的快递公司都是这一年成立的。这是上世纪90年代初期非常典型的创业路径。三家公司的创始人全都是“异乡人”，全都是为了解决个人生存问题，在经营上也具有强烈的偶然性。王卫是在广东做夹带的香港人。申通则是一群浙江桐城人在杭州和上海跑货运。至于宅急送的创始人陈平，他创立这家公司则完全是在日本受了宅急便的启发。在创业初期，宅急送也送过鲜花和牛奶，甚至一度差点成了一个搬家公司。 当时，广东省内绝大部分快递公司都聚集在东莞市的虎门镇。从交通来说，虎门是广东高速公路网络的一个重要的交汇点，东去和北上有广深高速，向西有虎门大桥，还有常虎高速。不过，2010年，一位快递公司老板去虎门做调研，发现当年的快递公司有一半都已经消失了。 |
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这三家公司成了行业标本和幸存者，不过，它们的命运各不相同。2005年，顺丰的营业额是16亿元，基本和申通持平。当时，业内有“南顺丰，东申通，北宅急送”的说法。2010年，顺丰营业额120亿，申通60多亿，宅急送20多亿。这一年，王卫开通了韩国和新加坡的派送业务，并且拥有顺丰自己的两架757飞机。陈平在宅急送多元化转型失败之后，把自己的别墅抵押出去，创立了星辰急便，打算从头再来。他把办公室墙上的一幅字念给我听：“路遥无为。”至于申通的董事长陈德军，他和王卫同年，40岁。他开始淡出公司业务层面，把日常运营交给自己的妹夫打理。 那一天，我坐的车沿着北青公路开了20分钟。我要从申通的公司总部赶到佘山别墅区见上陈德军一面。他在这里买了房子，几乎每天下午都要在隔壁的高尔夫球场打球。他喜欢飙车，罚单雪片一般飞来。他还喜欢打牌斗地主，有时候通宵达旦。我发现他跟我想象的一模一样，厚嘴唇，黑皮肤，小眼睛，大个子，大巴掌，不过握手的时候却非常轻柔，想要显得绅士的样子。早年间奔波动荡的生活在他的身体上留下了痕迹。他撩起裤腿，给我看他小腿肚上的一大块伤疤。 “我想要放下。我这个岁数，身体才是第一位的。我不想那么累。我也不理解王卫为什么要把自己搞得那么累。前几天我在广州开会还见到他，他看起来很憔悴，听说他喝很多中药。” 聊了一会儿，他接到一个电话，报喜鸟的老板找他打球。他忙不迭地走了。 独家探访顺丰物流园 经过宅急送的院子，再在UPS的院子边上拐弯，就到了。它的对面又恰好是TNT的院子。除了客服中心，四楼还有一个神秘的房间：一整面墙都是划成一格格的黑白屏幕，每个屏幕上都是正在收件的快递员或者仓管。这是顺丰的实时监控系统，这些格子屏幕连接的是北京136个点部的工作摄像头。 虽然公司诞生于地下室，成长于街道和巷弄，但是顺丰在很早的时候就立志不能成为和某些快递公司一样的街道公司。2003年对于顺丰来说是转折性的一年。这一年春天，SARS爆发，顺丰身处SARS的重灾区广深地区。这次公共卫生领域的危机事件成为中国快递行业最大的商业机会。因为人们都不敢出门，快递的业务量猛增。 尽管如此，顺丰却并不是依靠突如其来的偶然性事件成长起来的。只有严格按照程序办事的大公司才能够有所创新。2003年，随着顺丰的队伍不断扩大，创始人王卫把他的目光转向了天空。 疫情期间，航空公司的生意非常萧条。2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。据顺丰高层透露，扬子江快运目前的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。 用飞机运快件的成本不菲。据了解，其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机，顺丰实现了全天候、全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。而且顺丰所谓的高价，对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，500克以内的快件也只有20元。 凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速，每年增速都在50％左右。迅速增长的货量形成的规模优势，抵消了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。 王卫很快就意识到了速度和规模化的迷人之处。2003年之后，顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。到2006年初，顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市（包括香港地区）及300多个县级市或城镇。 2003年，一位来自沈阳的大学毕业生来到北京。他的梦想是“成为一名既懂管理又有专业的职业经理人”。在多次应聘失败的情形下，他老大不情愿地进入顺丰工作。他应聘的是电脑IT部门的工程师职位。不过，按照顺丰的基层体系，每一个新员工都必须在基层实习至少3个月，承担一线收派员的工作。同时，顺丰的所有高管，包括王卫，都必须定期下基层点部锻炼。这不是说着玩儿的，王卫就曾经在某个早晨的8点整出现在北京三元桥点部的运件车边。他像个新来的快递员一样收货发件，不过，也没人认得出他来。 这是顺丰在北京的第一个大学学历员工。大学生在丰台的一个点部干了好几个月。头两个月挣700块钱，第三个月就上了3000。他没租房子，就支了张单人床，睡在点部的办公室里。办公室里有台传真机，时不时地，机器里头就会吐出一些写满了字的纸张。大学生拿起来一看，是一个叫做王卫的人写的文章，文章非常朴素，但都是关于公司战略规划、日常管理制度的论文。很快有人告诉他，这个人就是顺丰的老板。 “本来打算干两个月就走人的，可是看了这些文章，我打算在顺丰待下来。我觉得老板是个干大事的人。”几年以后，大学生坐在顺丰北京区部的营运部门办公室里。当年，他做了不到半年快递员就被升为分部主管。现在，他已经是这个部门的高级经理，负责顺丰在北京的日常运营管理，包括路由设计、车辆监控、交通预警等。 之所以能见到大学生，听他说这些故事，得归功于一个好心的朋友。一个星期三的下午，他经不住我要求，终于答应开车带我去顺丰在北京顺义空港物流园的办公楼和中转中心看看。我们沿着京顺路一直往前开。这是一个春天的下午，四点半钟，阳光和风都刚刚好。一路我们身边经过的不是装载家具的小货车，就是运送集装箱的加长卡车，要不就是一些快递公司的送件车。我有种幻觉，好像我们行驶在一条由货物组成的现代化的河流里，又或者是一条动脉血管。其实，快递公司所处理的包裹数量是国家商业是否兴旺的重要标志，几大快递公司的营业额就是衡量当时国家经济是否健康发展的晴雨表。1905年，《华尔街日报》曾经援引美国运通一位主管的言论说：“从我们目前的包裹两来看，我们正处于历史上的最佳时期。” 假使单单从数字上看，我们的确正处于历史上的最佳时期——不管我们生活的国家还是顺丰这家企业都是如此。我们要前往的物流园坐落在首都国际机场边上，占地7000多亩，耗资110亿人民币。这是一大片坡度平缓的水泥森林，由一栋又一栋积木一样造型简单的建筑组成。它们不是灰的就是白的，线条也丝毫不优美。在建造者和拥有者看来，它们也根本不需要美，只要足够大就好了——这正好象征了我们这个时代的价值标准。顺丰的领地大约有300多亩大，位于整个园区的中央。经过宅急送的院子，再在UPS的院子边上拐弯，就到了。它的对面又恰好是TNT的院子。据说，圆通快递刚刚在这儿买了一百多亩地，一亩地70多万人民币，还不包括设备和建筑物。这么一算，这项物流地产少说也价值几个亿。 我想起几天前一个行家告诉我的话：“中国的快递行业已经走到第三个阶段了。上世纪90年代是第一个阶段，原始积累。二十一世纪头十年是第二个阶段，信息化。现在是第三个阶段，资本密集。如果不花大价钱买地，买自动化的中转设备，买飞机，你就玩不下去。” 顺丰能够在这里拥有一席之地，说明它已经是个名副其实的现代化企业了。从管理架构上说，这家公司由营运、资科（IT）、行政、财务、企划、总裁办这六大部门组成。从业务架构上说，顺丰拥有华东、华北、华南、东南、华中这五大区，每个区都有一个区部，每个区部有一个副总裁，下面有若干个总经理和职能总监。区部再往下就是各个城市的分公司和分点部。这样算下来，顺丰有2、30个职能总监，30多个区总，总共就是7、80个副总级别的人物。 大门口有一群年轻人在排队，门卫挨个数着数放他们进去。不过，我们并未为此稍作停留，而是直接把车开进了有数百个停车位的停车场。有人告诉我，这些年轻人都是来面试应聘的。“这几年顺丰扩张得很快，管理人员很缺。今年年初又是用工荒。这个行业的员工流失率平均有70%，顺丰已经算好的了，50%左右。”他说，“不过来挖人的也多。有的公司直接把招聘启事贴在顺丰点部的大门口。早年间FedEx进中国的时候也挖过好多顺风的人。当然，顺丰也挖他们的人。这一行，有点儿保密防谍的意思。” 办公楼里，有位热情的客户服务主管接待了我。在他的办公室外面，足足有170多位接线员，她们全都是年轻女孩，全都穿着白衬衣和黑西装，全都坐在办公桌格子间里，全都戴着耳麦和耳机，全都在电脑上敲打着。虽然每一个人都在说话，可是因为整齐划一，还是让人有庄严肃穆的感觉。 如果你拨打顺丰的4008电话，那么接你电话的有可能就是她们当中的哪一位。除了接受客户咨询，她们还得接听投诉电话。这不是一份特别轻松地工作。如果是老客户的电话，如果12秒钟之内不能有效接通，那么就要扣业务分。接通电话之后，得牢牢记着总共达29项的标准流程，每个流程又包括多种情境。你得根据客户的需求迅速判断出他的问题属于那个流程的哪种情境，然后作出反应。 “我还可以通过电脑系统查看每一个客服人员的工作状态。如果电脑显示她积累了几个单子还没有处理，可是电脑又在一直被使用的话，就说明她可能在聊天儿。”主管打开电脑，又把电脑屏幕转向我，“你看，这是阿修罗系统，菜单里有12个功能：车辆管理、图片扫描、巴枪管理、报表查询、电子地图、风险管控、运力管理、运单管理、通用管理、运单查询、结算系统、时效管理。我们每个人都有自己的登陆账号和密码，每个账号的权限又不一样。像我，报表查询我就可以看，时效管理我申请之后也可以看，结算系统我就看不了。像这样的电脑软件系统，顺丰有上百个。” 总的来说，这四层办公楼并无特别之处。单从表面，你甚至都看不出来这家公司到底是干嘛的。一样是饮水机、办公格子、电话和电脑组成的高级流水线。不过，这家公司的企业文化还是和别家略有不同，不止一个地方弥漫着标准、趋同、整齐划一的气氛。除了这个客服中心之外，四楼还有一个神秘的房间。房间里有一整面墙都是划成一格格的黑白屏幕，每个屏幕上都是正在收件的快递员或者仓管。这是顺丰的实时监控系统，这些格子屏幕连接的是北京136个点部的工作摄像头。 几乎同样的设备在6000多辆运件车上也能看得到。通过车载GPS，坐在办公室里的人能够毫不费力地判断出车辆是否有意外，司机是否在偷懒，车辆在半道儿上有没有被劫持……这样的车辆，楼下就停了有好几辆。从2006年开始，顺丰导入CI识别系统。他们把这些面包车刷成黑色，辅以红色的波浪线条。这样的颜色使得这些车辆看起来更加保守，也更加专业，并且在马路上行驶的时候显得更加干净，像是在执行什么神秘任务。 每到晚上七八点钟，这些车辆就会把楼下中转中心的门口给堵死。“浩浩荡荡有一百多辆在排队，可壮观了。”那个钟点是北京的136个点部完成一天当中第六次、也是最后一次货物中转的时候。每个点部把从客户那里收到的货物清点打包，由这些送件车送到中转场来。包裹们在传送带上流动，工人们把他们根据流向分拨，最后装上不同的车辆，拉到机场。再晚些时候，就有飞机把它们运送到深圳或者上海的中转中心。工人们连夜清点分拨好货物，第二天一早6点，再由当地的送件车送往各地点部。北京区部的业务规模在顺丰排全国第四，每天中转6次，处理300吨，共15万件包裹。 中转场是个巨大的、扁平的长方形空间，内部环绕着自动传送履带。工人们刚刚处理完一批货物，这里显得空荡荡的，几乎说一句话就要有回音。一抬头，是交错在一起的钢梁架屋顶，傍晚之前的最后一点阳光从缝隙里透进来，跟塑料味、灰尘味混杂在一起，叫人很不好受。再晚一点儿，灯就会被打开。是那种灯光球场、舞台和机场特有的刺眼的照射灯。我想，如果半夜我一个人待在这里，很有可能会感到害怕。不过，当然，我的恐惧感对这个精密、勤奋运转的大系统是微不足道的。 一个快递员的一天 |
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看得出来，王卫想要在自己的公司里塑造出一些超越了运送货物、搜集包裹、操作计算机和开辟空中运输线之外的东西。他希望自己的员工不仅成为顺丰经济利益上的伙伴，也成为精神关系上的伙伴。 从一开始，我就打定主意要去快递员们生活的地方看看。顺丰是一家拥有8万名员工的企业，每年的劳动力成本占总体成本的40%左右。这其中的绝大部分是来自中国农村的农民工。他们有做过黄牛党的，有做过建筑工人的，也有刚刚高中毕业的。他们工作方式分散，但是规模巨大。如果王卫出台一个考核制度，那么它马上就要进入一个数万人的汪洋大海，有数万人和他博弈。王卫面临的是一个任正非、柳传志或者马云都不曾面对的管理学命题。 我得在早上八点半之前赶到北京望京的一家顺丰点部。整个北京区部分成26个分部，望京是其中之一。每个分部下面又分成若干个点部，望京有3个这样的点部。整个北京有136个这样的点部。每个点部有10-100名收派员和仓管，再搭配组长和经理。他们每天完成得收派件量有15万之多。 我并没有得到确切的地址。联系人只是告诉我，它位于宜家商场背后的某个菜市场里。我很快就找到了那个菜市场，不过寻找顺丰也花掉了一些时间。最后我发现，它是由一大一小两间平房组成的，大的作暂时存放包裹、收取包裹的地点，小的是一间正常的办公室。平房的周围是一个厕所、一个小垃圾站和几家小吃店的后厨房。 我到的时候，20几个快递员已经开完早例会了。每天早上8点，他们要从北京城的各个地方赶过来。早例会由组长检查大家的仪容仪表，简单传达公司的命令。比如最近，大家就被要求学习北京两会期间的交通快递方案。 房间里非常安静，快递员们沉默又迅速地把自己片区里的包裹收好。能塞进背包的塞进背包，不能塞进背包的就绑在助动车的后座上。这种简易实用的交通工具价值1500元人民币，是每个快递员自己购置的。他们八点半就要出发派件，按照“收一派二”的规定，在十点半之前，他们要派完第一批件。12点左右的时候，会有同城其他点部的小三轮车过来，完成一次同城小中转，把收到的同城件和天津件就近转派一次。黑色的送件车一天会从机场中转场来5趟，再拉6次包裹回中转场。这家点部并不算大，平均一天收发2000件，快递员一天得往外跑上十几趟。 快递员沉默地把东西装好后，又沉默地一个个出发。没人顾得上跟我聊天，他们都在争分夺秒地赚钱。一方面，如果做不到“收一派二”，被客户投诉，有可能会被扣分甚至辞退。另外一方面，假使他们能够抓紧时间多送一个件，就能多提成两块六毛钱。这是一个小小的责任承包制的循环，每个快递员每天都在这个循环上努力奔跑。 事实上，顺丰是第一个发明快递业计件工资的公司。这是顺丰至今为止跟其它公司最大的区别，也是顺丰的收派员为什么流失率相对较低的重要原因。顺丰的每一个收派员只有700-1200元的基本工资，其它的全部根据工作业绩提成。快递员收一个快件20块钱，这20块钱里有一个固定的比例是归他的。顺丰的每一个快递员每一个月的收入都是可以预期的，并且非常稳定，可以随着他的个人努力不断增长。2011新年前后那条关于顺丰的热门微博是一种戏剧性表现：“刚才顺丰的快递员在我司发飙了。‘我一个月工资一万五，会为了你这2000块的礼品丢这个饭碗么！’整个公司，一片寂静。” 这是顺丰最有特色的管理制度，它把整个企业的机制体系确定下来，让所有人都能够看到自己报酬的上升路线。在顺丰，一个做得好的收派员是不愿意当仓管、组长甚至经理的。而且每一个顺丰的快递员其实就是第一线的市场人员。他们非常有动力去发展新的优秀客户。曾经有天津的快递员坚持每天早上7点去写字楼义务帮忙扫地，就是为了拿到对方公司的快递业务。一旦拿到，他就多了一笔固定的提成收入。 “有个老哥们，工号前头5个零，他是跟王卫一起创业的十几个人里头的。王卫重感情，要给他高薪养着，他不干。他就守在华强北，老婆孩子一辆面包车，收快件，一个月5、6万。” 陈平把顺丰的薪酬体系比作他哥哥陈东升在泰康人寿的保险代理制。他说：“顺丰的收派员和企业是分配关系，不是劳务上下级关系。这就是王卫聪明的地方，当年收权，他没有全收。当时是加盟老板不听话，他把老板收了，老板底下的员工我就容忍你，只要你听我话就行了，歪打正着了。王卫是这样的人，只要你威胁我的生存，我就要想办法治你，除此之外我不管你。这样不管还好了，所以你看他现在7万多个收派员全是个体加盟，自己管自己，挺好。” 我打算跟着某一个收派员走一趟。我期待那会是一次漫长、沉默、疲惫但是充满刺激的城市旅行。组长是个27岁的小伙子，他热心地帮我安排了他们年纪最大、也最可靠的一个收派员老曾。老曾不老，他不过33岁，但早就结婚了，有个刚上小学二年级的女儿。他是江苏宿迁人，原本在老家做废旧塑料生意。2008年金融危机，当地的加工厂借不到订单，都倒闭了，他的生意也做不下去了。他带着老婆孩子来了北京，投奔亲戚。有老乡介绍他来顺丰工作，现在一个月能挣4、5000块。 这个点部被分成了11个片区，老曾和两个同事一起，负责望京佳境天成片区。他负责的路段有两家大学、几个住宅小区、两个大型国营单位。如果要说劳动量，其实并不大。老曾每天骑着助动车走的路段都是固定的，来回也不会超过十分钟。我坐着车，跟着老曾发了一回件。两天前，有个中年男人从淘宝买了一双皮鞋，老曾给他送了去。 “350，找您1块。”他说。他收下几张钞票，叠好，装进上衣兜里，再把扣子扣好，准备一会儿回去跟仓管对账。这是代收货款服务，差池不得。 |
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正准备去隔壁小区派下一个件，老曾的巴枪响了。4008呼叫中心通知他，附近有客户要求上门取件。巴枪这个东西看起来有点酷，黑色的，像个PDA。用红色按键打开之后，屏幕上会有17项菜单。它最基本的功能就是帮助完成快件的现场跟踪。快件在每一个人、每一个仓库、每一辆车之间发生转移的时候，工作人员都需要用巴枪扫描快件上的条形码。这样一来，电脑里的查询系统就能够跟踪快件的去向。消费者在下单以后，也能够在顺丰的网站上实时查询自己的快件到了哪里。此外，它还有运费结算，查询收派件范围和拍照功能。 外资快递公司早在2000年左右就已经实现了巴枪管理。顺丰则是在2003年左右开始引进巴枪。最开始，顺丰的巴枪是从韩国进口，每台7000多块，重达2公斤。后来，顺丰自己的IT研发部门不断升级产品。老曾手里的这台巴枪是第四代产品，价值3000多块，是顺丰和一家供应商从2008年开始研制的。2010年8月，公司全网络所有的二级中转场都使用了这种终端。 老曾听人说过，2002年，顺丰刚刚在北京有业务的时候，全朝阳区就一个点部，曾经有快递员从国贸骑自行车到昌平，就为了送一个包裹。随着公司业务规模的扩大，这种片区划分正在切割得越来越细。中关村分部在2007年还是一个点部，后来因为电子市场业务量巨大，被切分成了6个点部，后来又缩编成了现在的4个。 为了确保一线收递员能在1小时内到达所属区域内任何地点，公司规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，比如二线城市市区的服务半径一般是7公里。也就是说，一般城市市区点部的分布以约7公里为单位，按照最优拓扑结构，结合街区的房租成本，进行合理选址。有些CBD区域的点部布局稍微密集，而在郊区则可能远远大于7公里的服务半径。 除了点部的分布要满足“1小时交通圈”要求，在上一级中转站，也按照时效要求，设置2小时交通圈。这样，只要是在同一个区部，也就是说同一个电话区号范围内，能做到4小时到达。 当然了，这些东西老曾都搞不明白，他也不需要搞明白。除了把全国几百个城市的数字代号背好，方便派件之外，他就只需要关心一件事情：我今天有没有被扣分。 办公室的桌上有一本灰色封面的小册子。薄薄一本，老曾却用两只手把它递给我，好像这是本武林秘籍似的。这是顺丰的《员工手册》，第一页上写着它的“保密级别”，并且标明是2.0版本。 作为顺丰的精神法典，这本小册子实在名不虚传。每个顺丰的基层员工都有20分行政分和20分业务分，一年清零。以前，扣掉15分，这名员工就被解聘了。这项严厉的制度如今稍有松动，扣分不被开除，而是和收入挂钩。我随便翻了翻，里头写着：“收派员填错表最高扣10分……染头、留胡子或指甲扣4分，扣到0分即時解僱……一个月內迟到满30分钟便收警告信，收到第4封就开除……” 很多顺丰的员工都对这种军事化的“罚点”制度深感恐惧。一名顺丰的收派员在网上这样留言：“累，一个字说到底还是累。想早日脱贫于是就咬紧牙关买了一台车，那就玩命的干吧。交警抓，我不怕！为了赶时间，几十公斤重的件要搬上六楼，我也不怕！为了早日把债务还清，遇到无理客户我也不怕！因为客户是上帝。我怕的是弄不好，两个问题件就把我赶走！我怕的是，要是和上级弄不好关系，他就会无情地把我的地盘残酷割让出去，让我并不是很肥沃的土地再次缩水！” 不过，王卫可不希望自己的企业被认为是一群一丝不苟的机械战警。在顺丰内部的BBS上有一段视频，是王卫在一次公司年会上的讲话。当时，他为两名年度优秀员工颁奖。他们在送件车翻车，人员重伤的情况下，仍然坚持先等到公司的救援队伍，托管快件，之后才上救护车。王卫一面发奖，一面说：“在顺丰，任何行为都不能够以生命为代价。我不鼓励这么做。” 看得出来，王卫想要在自己的公司里塑造出一些超越了运送货物、搜集包裹、操作计算机和开辟空中运输线之外的东西。他希望自己的员工不仅成为顺丰经济利益上的伙伴，也成为精神关系上的伙伴。他出版内刊，为员工提供免费的法律援助和心理咨询服务，设置包括内部晋升通道、职业培训和储备干部制度在内的一系列人才制度，他甚至还组织光棍快递员联谊，最好能成上个几对儿。王卫还真是不辞辛苦。不管怎么说，他费尽心思就是要得到他想要使用的人。对于现在的顺丰来说，拥有高素质的员工和拥有高科技的技术同样重要。 在跟了一趟快递、拍了几张照片、吃了一顿驴肉火烧，还跟门口空地上的两只流浪狗玩了一会儿之后，我打算离开了。毫无疑问，7万名收派员是顺丰最有力量感，也最庞大的财富，但是，这家公司的创造性的来源却不在这些沉默寡言的工人身上。恰恰相反，它来自那些更加沉默寡言的机器、数据、软件和运筹学理论。 这个时候我才发现，王卫的沉默原来和这家公司的气质简直匹配到了严丝合缝的地步。关于王卫为什么不说话这件事，向来众说纷纭。有人说，王卫如此低调是因为早年间的追杀风波。也有人说，王卫之所以如此低调，还不是因为中国民营快递企业尴尬的法律地位。还有人说，这不过是广东老板的故弄玄虚罢了。王卫笃信命理风水，北京中关村分部选址的时候，他就曾经专程带着御用风水师前来勘探。 2011年3月19日，中午，我在深圳福田万基大厦边上的翅富酒楼吃饭。这里供应粤式点心和最正宗的奶茶。大厅里人来人往，我知道从我身边经过的人里边，有不少是顺丰的员工。这是一家顺丰的签约餐厅，几乎相当于这家公司的食堂，只要拿着顺丰的工号牌就可以打折。但是，我猜不出到底哪个是顺丰人，我也根本就不能够指望会在这里好运气地撞见王卫——就算见着他，我多半也认不出他来。 我在食物和人流的包围中略微感到有点儿沮丧。我怀着对一家公司和一个商业命题的好奇心，在5天时间里奔波了5个城市，最后发现我的好奇心不过是被另外一些好奇心给取代了而已。 在我的窗户外头，再走上很远，是一个有25个街区那么大的仓储物流园区。那里应有尽有。有小山一样堆积的玩具、服装和打印机，有身穿制服，工蚁一般忙碌的中转工人和司机，也有上百辆的面包车焦急等候在每一个出货口，像是等着明星签名的疯狂粉丝。想到这里，我发现我对于物流快递世界的了解就像彼得?德鲁克在上世纪60年代所说的一样：“我们今天对配送的了解并不比拿破仑时期对非洲内部的了解多。我们知道它的存在，我们知道它的巨大，这就是全部。” 不过，唯一确定的事实也是德鲁克说的：“我的目的是指出配送是一个领域，在这个领域内通过智慧和努力工作可以为企业和国家生产出物质结果。” |
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顺丰商标：一点红心在中央，黑白两道全平趟 顺丰系统：阿修罗 在古代，这叫镖局，还有槽帮 在现代因为科技的发展，顺丰是镖局+槽帮 现在是2025年，你回忆一下25年前，你家的顺丰快递肯定不是直营，都是当地的黑道在经营，因为无论是快递站，还是托运站，这都是黑道最喜欢渗透的行业。你再看看现在你家附近的顺丰，都变成直营了，你猜是怎么“收回去的”？ 当年王卫收回加盟权的时候，那可真是腥风血雨啊，不是一个城市在打，而是同时在多个城市和当地的黑道开战，而且都赢了，就是这么收回去的 |
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自曝下，曾顺丰基层员工。顺丰员工入职后要经过培训，内容以企业文化、业务知识、军训为主。中高层不清楚。 培训期间，培训讲师播放段内部视频。视频讲王卫给员工颁奖。其中一个因他人抢劫快递物品，被快递员制服。（主持人有描述为保护快递不顾自己安危情况）王卫颁完奖后，对他们说要是发生类似情况，希望以保护自身安全为主，包裹丢了就按流程进行理赔。 |
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1971年，王卫出生在上海。他的父亲是一名空军俄语翻译，他的母亲是江西一所大学的老师。两人都是高知分子。按照常理，这样书香门第家庭出身的孩子，将来或许会以学业为重，走上和父母类似的道路，但是时代的风向总是会影响到个人的选择，王卫出生的时候，正是文革的高潮，知识分子的待遇普遍不太好。 1978年，中国准备实行改革开放的前后，王卫的父母就带着他来到了香港，在此定居。 刚抵到香港的时候，是王卫的家庭相当困顿的一段时期。因为父母的学历和工作资质在香港不被承认，所以他们只能从事简单的工作，过得穷困潦倒，只能勉强地维持生活。高中毕业之后，王卫就放弃了上大学，他不读书了，到叔叔的工厂里做小工。 上世纪90年代初，近90岁的邓小平南巡，坚定了改革开放的方向。受此影响，香港8万多家制造工厂移到内地，其中珠三角就占了5万多家。王卫做工的工厂就搬到了广东顺德，影星李小龙的故乡。 产业的转移总会催生一些新的商业需求，头脑敏锐的王卫很快就发现了新的商机。当时，王卫在的印染工厂，常常需要把样品寄到香港给客户看，按照当时传统的邮寄方法，非常不便且耗时又长。 后来他们想到一个办法——在码头边求人帮忙捎样品到香港。由于很多香港人都在广东设厂，都有这方面的需求。王卫自己有时候也受人之托在广东和香港之间夹带点儿货。这样过了一段时间，王卫突然意识到，既然市场需求这么大，能否成立一家小公司，专门做运送业务呢？ 22岁的王卫敏锐地抓住了这个机会。他果断离开了印染行业，决定以后从事快递业，并且和父亲谈了谈自己的商业规划和想法，父亲很支持他，于是凑足了10万港币给他创业。王卫拿着这笔钱回到了顺德，并和几个朋友合伙成立了专送快件的公司。 1993年3月26日，顺丰公司正式在顺德注册成立，公司只有6个员工。王卫在香港太子砵兰街上一间几十平米店面作为在香港的大本营，专替企业运送信件给珠三角地区。刚开始，没有专门的运货车，王卫就和他的小伙伴们用背包和拉杆箱运货，用这种方式帮人送货的人被称为“水货佬”，而那时候顺丰团队几乎都是夹带货物往返香港和珠三角地区的“水客”。 |
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然而“水货佬”逆袭成功是有条件的。顺丰优选前总裁刘淼曾公开表示，王卫是他见过的最有钱的工作狂，创业多年一直保留初期的工作习惯，20多年来，他每天工作14个小时再正常不过，还定期到一线收发快递。创业初期，他经常带领着员工打包工作到深夜。 在香港和珠三角，也有不少快递公司产生，竞争激烈。特别是香港，国际上不少成熟的快递公司都有布局。聪明又大胆的王卫想到了低价策略。“别人70块一件货，顺丰收40块”，大幅的让利让顺丰很快吸引了大批中小商家。 凭借着低价的优势，优质的服务，还有刻苦勤奋的精神，王卫和他的顺丰很快就在当地站稳了脚跟。至今，顺丰发迹地香港兰街，仍有人记得当时王卫的生意越做越红火，直接将兰街一条街齐齐带旺的景象。 1996 年, 顺丰才开始涉足国内快递市场，以顺德作为起点, 顺丰将自己的网络扩展到广东省外。在快递行业发展之初，规模的扩张，网点的建设是所有快递公司“占领地盘”的实质。每建一个点，就注册一个新公司，分公司归当地加盟商所有，这使得顺丰在几年的时间内，便将珠三角一带的快递市场牢牢抓在自己的手上。但也因这样野蛮的增长方式，顺丰一度被业内称之为“老鼠会”。 在这样的疯狂下，到了1997年，王卫便几乎垄断了所有的通港快件。当时行驶在通港公路上的快件货运车有70%均属于顺丰的业务，是名副其实的港深快运第一企业。香港回归时，海关甚至婉拒了国企中铁前来分一杯羹的请求。这时的王卫，不过25岁。 据王卫本人回忆，赚到人生第一桶金之后，有点目空一切的感觉，恨不得告诉全世界，我王卫再也不是从前那个样子了，我也是有钱人了！那时的王卫一副标准的暴发户做派，经常带着太太打球、游泳、爬山，渐渐淡出顺丰日常运营管理。 |
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所幸这个过程没有持续多久。一是太太在其得意忘形的时候不断泼冷水;二是随着事业迈上新台阶，个人的眼界和心胸不一样了;三是找到了精神依托，信了佛教。 王卫办公室里面摆有6尊佛像。在他唯一一次对外接受访问时，谈及企业管理时也引用了佛学理论。但他就像一个矛盾的化身一般，在享受着佛学带给他的平静之外，越野车和极限自行车运动DOWNHILL（高山速降）也是他的心头所好。与王卫一起玩DOWNHILL极限运动的人，都对这项运动心有余悸，但王卫并不如此。 加盟模式带给顺丰无与伦比的扩张速度，也为进一步发展埋下隐患。分公司所有权虽然归顺丰所有，但地方经理具有独立的行政、人事、财政、经营管理权。彼时，顺丰没有统一标识，各地快递员服装也并未得到统一，没有严格的规章制度。 这带来了不少问题，例如公司管控力度薄弱，造成营运和服务质量跟不上，客户投诉增多等等。而出于利益驱使，一些顺丰的加盟商擅自在货运中夹带私货，有的加盟商更是自己开始延揽业务当上了“土霸王”。很多地方公司在承揽快件的同时，还会接运其他货物，因此拼车的情况常常发生，这使得快递服务在时效、安全等方面无法达到中高端客户的要求。 这种模式引发了王卫的反思，“虽然极大地激发了分公司开拓市场的积极性，也留下了客户资源全部掌握在分公司手中，管理协调不力、服务水平和能力参差不齐的弊端。更重要的是，分公司做了什么事情，总公司必须负全责”。 随着快递业发展，一些中高端快递服务需求也开始显现。收发件双方对快递的价格并不敏感，对包装运输无特殊要求，但是极其重视时效和可靠性，尤其是对丢件率几乎零容忍。 1998 年，针对国内中高端客户的多样化需求，顺丰将发展战略定位于为中高端客户服务。为此，顺丰从快递网点管理、物流配送效率等方面做了有别于传统快递公司的差异化发展策略。 这一行动也被很多媒体理解为王卫“收权”。顺丰开始改加盟模式为直营模式，营业网点由总部直接经营、投资和管理，所有收派员都由顺丰总部统一管理。 直营制的实施可以避免非直营模式下存在的管理混乱、各网点服务质量参差不齐、客户投诉率高等问题，统一顺丰全国各个网点的经营理念，实现工作流程标准化，有效地提升客户服务质量。 承包网点改直营遇到了很多的麻烦。当时一个承包网点就是一个小王国，要想说服各地加盟商，让他们从自己说了算的所有权人变为听从管理的职业经理人，其中的难度可以想象。 为了尽量缓和加盟商的抵触情绪，王卫采取了相对缓和的措施，最大程度地给予他们补偿，一方面要求各加盟商将股份卖给他；另一方面为接受统一改造的加盟商提供优厚的福利待遇。 王卫的改革由广东及珠三角一路向全国推进，在广东及珠三角的直营化还算顺利，到了珠三角以外的地区时，加盟商们的抵触更加激烈。 从某种程度来说，与历史上各个朝代的削藩运动颇为相似，地区加盟商们为了抵制直营化，联合起来反抗王卫的“收编”，希望以此让王卫“知难而退”。不过，王卫没有被吓住，继续坚决地执行直营化策略。 有传言，王卫在推行直营化过程中甚至受到过人身威胁，有些加盟商为了经济利益不惜采取一些非法途径进行抵抗。物流智联网创立人，《物流智联网》著者罗辉林在谈到这个问题时也表示：“我听说当时是很残酷的，甚至出现了人身安全的问题。”直到现在，如若有人有幸遇上王卫，会发现这个穿戴极其平凡的中年男人身边常常会有4-6个彪形大汉相伴左右。 即便如此，王卫也没有退却，最终还是攻克了这些最难解决的问题，一些观望的加盟商最终放弃了抵抗。 2002年，王卫收权成功，顺丰顺利地从加盟制转为了直营制，这是顺丰发展历史上的转折点之一，从此王卫牢牢掌控旗下全部网点的主导权和话语权，从总部发出的任何指令都能得到网点强有力的执行。顺丰直营化改革完成后，顺丰的整体服务水平实现了质的飞跃，随后顺丰开始订立国内高端快递行业的定位。 |
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2003年，一场突如其来的非典，让很多人无奈之下开始尝试网络购物，间接促进了快递业的发展。已经完成网点直营管理的顺丰，在服务标准的统一性和可靠性上，已经明显超越了其他快递公司。 在主要城市，顺丰已经能做到两日内送达，而一般快递公司连三天都不能承诺。在丢失率和破损率等关键指标上，对地方公司实行直接管理的顺丰也远远低于其他快递公司。顺丰一夜之间成为“较可靠”快递的代名词。很多消费者宁愿多出10元快递费，也要用顺丰。 在高端市场启动的同时，顺丰也作出新一轮资源和能力的建设。“非典”期间，航空运价降到史无前例的低点。顺丰借助这个时机，与扬子江快运航空签订了5架包机的协议，在干线上运送快递，第一个将快递行业带上天空。 顺丰作出这个决策的最初，只是因为随着货量的暴增，他们在核算运价时风险，实用飞机的单件平均成本已经接近公路运输。但当市场细分在“非典”期间被强化之后，顺丰意识到，“航空快递”这种由联邦快递确立的创新盈利模式，是让自己在细分市场中进一步建立竞争优势的唯一选择。 依托飞机的速度优势，顺丰在一线城市中推出了“准限时服务”，即可承诺客户基本上48小时送达，急件可以24小时送达。 同一年，顺丰内部开始正式投入唯一的一个核心业务系统——阿修罗系统，这里面有呼叫中心，还有全部收发员的无线终端，以及全流程的货物监控系统。配合阿修罗系统的建立，巴枪也正式开始进入顺丰的运行体系。 这套连接着服务器的手持终端在随机中透露着严谨的福特主义，不管是快递员巴枪还是仓管巴枪，它都通过3G、无线网与网点服务器交换数据，自下而上开放于每个有权限的人。 它导航着收件小哥下一站的地点，同时以扫描功能跟踪着每一快件——当你查件时输入单号，追踪路线里是一串分拨点、中转场、网点的信息，因为快件只要入仓、出仓、封车、中转，卸车……都经巴枪的扫描。 最开始，顺丰的巴枪是从韩国和台湾进口，每台7000多块，重达2公斤。阿修罗系统与巴枪终端体系的结合，让顺丰能够全面的掌握每一个快递的相关数据，并依托数据分析技术规划网点分布、寄送线路以及人员安排。数字化的转变，为顺丰进一步提升服务品质奠定了基础。 此时，顺丰立足高端的思路也开始进一步明确。王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的客户被锁定为唯一目标。 高速、高价，成为顺丰区别其他竞争对手最主要的区别。顺丰“次日达”的价格从15元提高到20元，当然，王卫也承诺客户别人48小时到达的件，顺丰只要36小时，别人36小时，他就要在24小时内送到！ 乘包机之便，顺丰以低价香港件做主打产品，以高速主打其他区域，从华南地区横扫华东乃至整个中国区域，完成了全国200多个网点的布局，进入了发展最为迅速的时期。 在北京、上海、深圳等快递线路，王卫更是实现了头天下午6点揽件，也能在第二天一早就收到。这相对于5块钱的提价而言，可谓是“物超所值”。于是，坊间任何紧迫、加急的快件，客户几乎是毫不迟疑地选择顺丰快运，就连摩托罗拉等一些大型跨国企业也想和顺丰建立专项合作。 然而，王卫婉拒了。重货成本大利润薄，他还是看重文件、小零件这种小型包裹的市场。 但是，顺丰的高端定位也令其与跟着价格走的电子商务失之交臂。罗辉林对时代周报记者称：“顺丰目前整个物流成本决定于高端，大众商务它基本不涉足，它只能吃掉10%的高端客户，一公斤的包裹，单价一般在100-200元之间，顺丰京沪线上的单价就是20元，10%-20%的快递成本，很少有电商愿意承受。” 受制于直营模式的框架性质，在2008年前后，原亚马逊全球物流系统经理黄朗阳曾经与顺丰针对电子商务进行过接触，但由于顺丰对于电子商务需要的作业流程、定价流程或者是服务流程都存在差异，顺丰非常难以合作，所以最终作罢。 直营模式、高端定位以及航空运输，这“三驾马车”将顺丰推向了与“四通一达”不一样的发展高度，但也带给顺丰更沉重的成本压力。据了解，当时顺丰广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。 与加盟模式不同，直营模式下每增设一个网点，所有前期投入都非常巨大。可以说，每建一个直营网点，就是一次硬性投入，在未获得收益前，一个网点就是一个花钱的无底洞，而且全国范围内成千上万的网点需要投入。这样一算，就能吓退一批想要直营化的快递公司。此外，直营模式相较于加盟模式，管理成本一般会上升12%~15%。 在2003年一次全国大补税行动中，补缴千万税款后，顺丰成功跨越政策洼地，进一步加快在内地的扩张步伐。自 2004 年起，王卫先后 9 次将物业或商展抵押给银行。2005 年更是将整间公司按揭给银行，只为了获取 420 万元的贷款金额，待获得利润后再将物业赎回。 2004年，FedEx策划进入中国市场的时候曾经接触过王卫。传闻中，FedEx希望以4、50亿人民币的价格收购顺丰，但是被王卫拒绝了。那一年，顺丰的销售额是13亿人民币。 现金流紧张的困境以及高额的营收，吸引了众多PE和VC的关注。行业里有这样一个传闻，“有VC想给王卫融资，但王卫始终不肯出来见面，这个VC就对外开出50万中介费价码，50万只为和王卫吃个饭”。 一位咨询公司的董事长透露说，包括花旗银行在内的很多美国投资商曾经找到他，希望他能够撮合注资顺丰的交易，一旦成交，将付给他1000万美元的佣金。 王卫说，“上市的好处无非是圈钱，获得发展企业所需的资金。顺丰也缺钱，但是顺丰不能为了钱而上市。上市后，企业就变成一个赚钱的机器，每天股价的变动都牵动着企业的神经，对企业管理层的管理是不利的。” “所以，作为企业的老板，你一定要知道你为了什么而上市。否则，就会陷入佛语说的‘背心关法，为法所困’，可以说，顺丰在短期内不可能上市，未来也不会为了上市而上市，为了圈钱而上市。” 无论王卫这段话是否出自真心，咬紧牙关熬过这段困境的王卫，牢牢将顺丰掌握在自己的手中，并独自享有顺丰高速增长带来的超额收益。 2006年，顺丰在国内就拥有了2个分拨中心、52个中转场，还有2000多台干线中转车辆以及 1100多个营业网点，快速成长为一家拥有通达国内外的庞大物流网络，不仅提供配送端的高质量托运服务，还延伸至价值链前端的产、供、销、配等环节，可覆盖国内外的综合物流服务运营商。 2009年底，民航总局发布了一条不起眼的公告，宣布顺丰航空正式获准运营。顺丰申请建立航空公司并一次性购买两架属于自己的飞机——这也是中国民营快递企业第一次拥有自己的飞机。 2010年春天，王卫花3亿5千元港币购买了香港九龙塘喇沙利道的一块地皮，自建两栋4层楼高的独立屋，附带独立泳池。这桩打破同区地产价格记录的买卖引起了《壹周刊》记者的注意。 敬业的狗仔队不仅在顺丰深圳总部的写字楼前守候王卫数日，还混进顺丰香港的点部，做了一整天的快递员，收派了300多个包裹。最后，狗仔队终于拍到了王卫的照片，文章以《水货佬做到买屋仔，买757飞机》为题发表。据说这件事情让王卫很不爽。现在，互联网上还能够搜索到这篇文章，但是王卫的照片已经找不到了。 到2010年，顺丰的利润额达到了130亿元，仅次于中国邮政，占据全国18%的市场比例。令“四通一达”只能望其项背。 外界一直盛传王卫与政府官员有着不为人知的密切关系，虽然这样的传言一直不可考证，但是顺丰在发展过程中一直特别重视作为“企业公民 ”的职责。 从 2002 年到 2010 年 ,顺丰先后为希望工程、各大慈善基金、为地震灾区、各大贫困捐赠先进和物资，助养地震灾区儿童，为少数民族村落水电站建设项目等。2009年，顺丰正式成立了广东省顺丰慈善基金会。 自2009年10月1日起，国内开始实施新《邮政法》。新《邮政法》明确规定：外商不得投资经营信件业务，而这块业务在顺丰占比较大。若要继续合法经营该业务，顺丰就必须变更为内资公司。 2010年下半年，顺丰将自己延续了17年的外资身份变更为内资，成为一家名副其实的民营公司，而王卫也获得了深圳市民身份。 2009年端午节期间，顺丰快递员在配送快递时顺便向消费者推荐五芳斋粽子，一下子卖掉100多万只。尝到甜头的王卫于2010年8月正式推出“顺丰E商圈”，进军电子商务。在顺丰开始涉足电商后，内部拨出20亿元资金对IT系统进行构建。 2010年年底，王卫信心满满地表示，电子商务的开头一定要做好，要寻找真正了解电子商务的人。但是物流出生的王卫对电商了解不足，顺丰电商业务一直都没有起色，连换7任CEO都没有丝毫好转的迹象。 刘淼一度是王卫认为可以带领顺丰在电商领域“开个好头”的人。多次畅谈后，刘淼对王卫说，顺丰应以进口食品为切入点，做一个高端食品垂直电商。也正是这句话打动了王卫，拍板邀请刘淼加入顺丰。 5个月后，刘淼被王卫调到顺丰其他部门。之后的几任CEO在任时间都不长，他们和前面几任一样，在顺丰遇到的最大难题是，时间太短，难以在任上施展自己的抱负，他们对顺丰优选怎么做怎么发展只有建议权并没有决定权。 2011年4月底，王卫18年来首次接受媒体采访。他表示顺丰欲染指电子商务领域，并承认其公司个别快递员的确月入过万元。同年，顺丰在深圳布局便利店业务； 2012年6月，生鲜电商-“顺丰优选”正式上线；“但顺丰优选存在着一些业务瓶颈和模式制约，”据内部人士称，“顺丰优选是模仿的京东模式，但是整个管理还是有太多快递的基因。” 2012年8月，一直以“次日达”闻名的顺丰速运，推出首款经济类快递产品“四日件”，化妆品、光碟、奶粉、电子类、酒类等航空无法寄递的品类，都可通过这一渠道寄送，其主要面向异地快递，价格远低于此前的标准价格体系。 此后，顺丰一直走差异化营销路线，根据时效性、价格和运送要求不同，推出多层次的产品品类，不断细化产品和服务。 2013年8月21日，苏州元禾控股、招商局及中信资本联合向顺丰注资，据当时的媒体报道，几家机构投资总额“近80亿元，总计获得不超过25%的股权”。 自2013年引入投资开始，经过一系列的股权腾挪，顺丰控股整合接收了明德控股（原顺丰集团）旗下嘉达快运、顺丰物业及誉信有限旗下誉惠咨询等公司，试图打造包括存储、运输、调度等环节在内的物流全产业链生态，并开始进军电商、生鲜、物业、金融服务等领域。 2014年5月18日，顺丰嘿客正式在全国开业。除了作为顺丰站点之外，更是意欲抢占社区入口，解决最后一公里的物流难题。短短数月间，“嘿客”全国网点布局近2000多家，基本覆盖国内区级城市。 |
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2015年，王卫推出了顺丰海淘(后更名为丰趣海淘)拓展跨境电商业务。这一年，王卫另一个大动作是将顺丰科技与集团合并，管理顺丰速运。科技成了速运的老板。 王卫的思考是，未来快递业真正要面对的竞争，不是来自同行，而是像Google一样的高科技公司。科技的核心是人才，顺丰拿什么吸引最顶尖的人才？一个优秀的科技公司和一个优秀公司的IT部，顶尖的人才会选哪个？答案肯定是前者。 王卫是出了名的爱护自己的员工，他经常跟同事说：“快递员才是顺丰最可爱的人，我不要用‘投递员’去称呼他们，而是用‘孩子’。”顺丰快递员不仅工资高、待遇好，而且被欺负了老总会出面帮忙解决、公司上市了有大包收。 因为王卫是真的爱自己的员工，尤其是一线的快递员，王卫认为，公司努力提高员工的待遇，不断改善员工的作业环境，员工才会真诚地对待客户，为客户提供更好的服务，“这样我们的销售价格才有说服力，客户才会更放心地使用我们的产品，按照这样的良性循环，我坚信，利润肯定会回来的。” 在顺丰内部的BBS上有一段视频，是王卫在一次公司年会上的讲话。当时，他为两名年度优秀员工颁奖。他们在送件车翻车，人员重伤的情况下，仍然坚持先等到公司的救援队伍，托管快件，之后才上救护车。王卫一面发奖，一面说：“在顺丰，任何行为都不能够以生命为代价。我不鼓励这么做。” 2016年4月17日，一向低调的王卫突然“高调”出现在大众视野，他的一条朋友圈截图在网上广为流传。当天，一位北京顺丰快递员在送货时不慎与一辆轿车发生剐蹭，被车主打了多个耳光。王卫在朋友圈转发了事件相关视频，并评论称：我王卫向着所有的朋友声明！如果这事不追究到底，我不再配做顺丰总裁！” 事发第二天，王卫还就顺丰快递员被打一事举行了一场媒体交流会。他表示：“这次我们这么强势主动地走出来，要很鲜明地阐明我们的态度：绝对不能允许这种粗暴的人员这样对待顺丰快递员，以及快递行业的人。”后来，在顺丰的努力交涉下，打人者因涉嫌寻衅滋事被依法行政拘留10天。 |
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2016年5月顺丰公告借壳鼎泰新材上市，历时9个月后的2017年2月24日，顺丰控股在深交所举行重组更名暨上市仪式，正式登陆A股，成为继圆通、申通、韵达之后，第四家登陆A股的快递公司。 当天上午，顺丰控股一字涨停，报55.21元/股，总市值达2310亿元，超越万科A和美的集团，成为深市第一大市值公司，王卫的身价也达到近1500亿元，成为民营快递业首富。 顺丰控股上市当天，王卫一身休闲装现身，他还专门带着被打的顺丰快递小哥到深交所敲钟。心情激动的王卫再次“高调”了一把，他豪掷十多亿元给员工发红包，单个红包金额最高超过万元，王卫发超级红包的行为被外界纷纷点赞，并在快递员圈子里引发“羡慕嫉妒没有恨”。 |
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2017年顺丰开始重新聚焦主业，尤其是上市之后，顺丰控股开始斥巨资升级改造物流基础设施。在2017年12月斥资3.2亿元购买了2架巨无霸波音747货机，还在加紧研发各类型无人机，打造“大型有人运输机+支线大型无人机+末端小型无人机”三段式空运网，以实现36小时通达全国中的目标。 2017年12月，顺丰试飞了一架巨型的无人机。根据介绍，该无人机翼展达20米，机身长10米，载重达到1.2吨，巡航速度可达250千米/小时，航程可达3000千米。它还了实现无人化自主控制，可以自动规划航线。 相对较高的运价以及京东在高品质物流方面的介入，导致顺丰在业务量增速低于竞争对手。在快速增长的电商件中，将近80%的市场份额已由“通达系”瓜分。2017年4月，京东物流正式独立后，原来全部由顺丰派送的网易订单，也越来越多地开始交由京东派送。 人力成本高企成为顺丰控股的另一大痛点。顺丰控股在2016年时员工总数就超过12万人。2017年前三季度，顺丰控股整体毛利率为20.51%，净利率仅有7.28%。人力成本高企也成为吞噬顺丰控股利润的主要因素。 随着京东、阿里在物流方面的布局不断深入，双方的矛盾和冲突逐渐显现。2017年6月1日凌晨，顺丰突然宣布关闭对菜鸟的数据接口。中午，顺丰又进一步关闭了整个淘宝平台物流信息的回传。 此事发生前，为保护消费者隐私、电话信息安全，菜鸟根据安全团队的建议正在对全网物流数据进行信息安全升级。将加强对海淘、快递柜等物流数据的多重交叉验证，但顺丰及丰巢等出于各种原因并不配合。 顺丰官微回应：菜鸟于5月基于自身商业利益出发，要求顺丰提供与其无关的客户隐私数据。这些隐私数据包括：所有快递柜信息的触发必须通过菜鸟裹裹，取件码信息无条件给到菜鸟，丰巢需要返回所有包裹信息给菜鸟，包括非淘系订单。丰巢拒绝其要求后，菜鸟随后单方面于6月1日凌晨切断丰巢信息接口。 也有另一种说法提到，菜鸟封杀顺丰，是因为阿里方面希望顺丰放弃使用腾讯云改用阿里云。经过国家邮政局调停，顺丰和菜鸟在两天后才恢复数据联通。 2018年6月，在腾讯承办的首届粤港澳大湾区论坛上，几乎不在公开活动上露面的王卫应马化腾亲自电话邀请，“砸了自己低调的牌坊”，以嘉宾身份出席该论坛，并参与了圆桌对话。 马化腾在演讲中透露了自己花了很大的力气，亲自邀请王卫的过程，这一信息迅速登上众多媒体的头条，媒体之所以如此敏感，一个很重要的原因是，王卫此前太低调了。 |
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2018年10月26日晚间顺丰控股发布了一则重磅公告，宣布与国际物流三巨头之一DHL达成战略合作协议，以55亿元的价格，收购DHL在中国内地、中国香港和中国澳门地区的供应链业务。 DHL是最早进入中国的国际物流巨头，2017的年收入达到35亿人民币，DHL主要包括快递业务、全球货运和供应链业务三大核心业务，服务覆盖全球 220个国家和地区，拥有全球化程度最高递送网络。 收购DHL中国区业务将增强顺丰供应链管理的整体实力，并使中国物流行业的竞争格局发生重要变化，顺丰正在布局未来，朝全球化物流企业迈进。 推荐阅读： 油烟机选购：方太 | 老板 | 华帝 | 美的 | 海尔 游戏机攻略：任天堂Switch | 索尼PS5 | 微软Xbox 送礼物 还没有人送礼物，鼓励一下作者吧 |
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早上8点多，我接到了一个电话，说是来取件的。 顶着惺忪的睡眼走过去开门，快递员劈头盖脸骂过来，敲了多久的门了，你聋吗？那么久才开？ 还没等我开口，快递员已经消失在电梯拐角，留下我在原地一脸懵逼。 |
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这时，旁边的小哥一脸尴尬地说：您好，我刚刚打了电话，是来取件的。 我仔细看了看手上的快件，根本不是我的，而是合租的另一个室友的。后来那个室友说，快递根本就没有打过电话，也没有听到敲门。 的确，我也没有听到敲门。如果不是接到电话，我也不会出来。 原本一件小事，却无缘无故挨了一顿骂，连还口的余地都没有，那一整天我的心情都不好。 |
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骂人的是韵x的快递小哥，打电话的是顺丰的快递小哥。 我不禁在想，同样是民营快递，用着受教育程度差不多的快递小哥，怎么就差别这么大？ 后来，我问了身边很多朋友，他们一致表示：如果足够有钱，谁不愿意用顺丰呢？ 当我去搜索业内人士的评价时，他们都说：如果说EMS和顺丰是正规军，那其他的就是游击队。 更有物流行业内人士说：给你3年30亿，你也砸不出一个顺丰。 而马云则亲口说：我最佩服的人是能管理7万基层员工的“顺丰”老板王卫。 |
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而今天，这一数字是26万。 他们中的大部分，是没有受过太多教育的底层人民。 如果资料查的再多一点，你会发现，这家创办了26年的企业，至今没有打过一次广告。 也就是说，它的好口碑是靠着那26万底层员工，身体力行做出来的。 到底是什么样一个人，到底是怎么样一家企业，把一群普通劳动者，变成了这样一支正规军呢？ 1 人们可能很难想象，如今这支人人夸奖的“正规军”，曾被人骂是老鼠会。 1992年，8万家港资工厂北移内地，其中5万多久位于珠三角，香港和珠三角货运需求瞬间猛增。 彼时在顺德县一家印染厂做工的王卫，常受人所托在两岸之间带货。虽然这并不合法，但可以赚些外快。 当行李箱再也装不下所带货物之时，22岁的王卫意识到，这是一个机会。 于是，他从父亲那儿借了10万块，在顺德注册了公司——顺丰速运。 |
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但话说得不好听一点，此时的王卫不过是从一只老鼠，变成了带着几只老鼠。 因为在那时，除了邮政外，其他的都叫“黑快递”。一旦被抓到，就要被罚个精光。 但是要赚钱啊，王卫只能带着员工们偷偷干。 因为人手不够，他们每天拼了命的干。 每天早上天还没亮，王卫和他的几位员工，就已经把包塞得满满的，骑着摩托车在城市的大街小巷中飞奔，直到晚上十一二点才回家。 |
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在王卫的带领下，那时的顺丰快递员，甚至比今天还要拼命。 他们有人翻烂了十几张地图，有人几十公斤的重物，搬上六楼也毫无怨言，有人高速飞车，不幸遭遇车祸。磕了碰了伤痛断腿，都是常事。 每到深夜，万家灯火在夜幕中次第熄灭，在一间黄色灯光的房间里，还有几个人在窸窸窣窣包快递，因为白天他们没时间包。 在老顺丰人的眼里，顺丰是他们用命换来的。 |
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正因为如此拼命，在那个年代，部分快递员已经月入过万。 但这份工作，却几乎没有任何尊严可言。 不正常的作息，神秘的行踪，像抢劫一样的工资... 很多在顺丰工作了多年，已经买上房的快递员回忆：刚来时告诉家乡人自己在做快递员，老乡们都以为是在做传销。 |
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而他们还有一大部分工作，是东躲西藏。 彼时，国际快递巨头和邮政激战正酣，像顺丰这样的小喽啰们也开始出来和邮政抢业务。 《在远方》里，几个街坊亲戚搞几辆车，就能开始送快递。邮政每天除了送快递，还要在各个路口设卡，抓捕黑快递。“猫鼠大战”的游戏每天都在上演。 |
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很多快递被抓到了，还会争辩几句。但王卫从不，被抓到了他就默默缴罚金，据说最高一次罚了500万。 王卫乖乖交了罚款，对大家说：没有邮政，就没有顺丰。 的确那些王卫似乎都不在乎，他的心里只有一件事：扩张。 王卫不惜一切代价开设点部，每开一个点就注册一个新公司，公司归当地加盟商所有。 靠着低价高效，短短3年，顺丰包揽了整个华南地区的业务。 内地通往香港的快递车，更是有70%都属于顺丰。 而这一切，他的外地同行，甚至全然不知。 1997年香港回归，中国铁路快递代表前往广东，和当地官员商讨开通深圳和香港的快递，却被告知，已经被一家叫顺丰的快递垄断了。 |
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靠着这种战术，王卫把华南地区的模式快速复制到了华东，接着，华中、华北... 1999年，顺丰已经成为了民营快递中的领头羊。 拼命干了多年的王卫，此时决定给自己放个假。 他几乎淡出了公司的日常管理，从不抽烟喝酒的他，每天和妻子爬山钓鱼喝茶，研习佛法。 他玩的最刺激的，也是和他低调性格最不相称的运动，是高山速降车。 |
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这项运动风险极大，此后很多年，当初的许多朋友都不玩了，而他还在坚持着。 2 如果王卫想玩，他大概可以玩一辈子。 因为这么多年，早已经有无数巨头爱上顺丰的发展潜力，想给王卫一大笔钱。 相比较普通人的迟钝怀疑，资本的嗅觉总是最敏锐，判断也最精准。 那些年，无数的资本寻找王卫，有VC想给王卫融资，却约不到王卫见面。于是开出50万元的中介费，只为见王卫一面。 许多美国投资商，包括花旗银行在内，也在寻找王卫，他们给咨询公司开出的佣金是1000万美元。 |
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马云也曾两次想要约见王卫，但最终也被拒绝了。虽然，许多年后，马云又给拒回来了。 他们中的大部分连王卫的面也见不到，极少部分倒是见到了，可也是被拒绝。 早在1995年，王卫24岁，顺丰2岁，国际快递巨头荷兰天地快运（TNT）就已经和顺丰接触，最终被拒绝。 2003年，美国联邦快递（FedEx）也看上了顺丰，出资五六十亿谈收购，那时顺丰的利润不过十多亿。但王卫依然拒绝。 |
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王卫和他的顺丰，就像是有点漂亮的灰姑娘，被无数资本看上，想要给一生的幸福。但王卫偏不。 其实2002年那会儿，顺丰也很适合卖出去。 因为它总是给休假的王卫惹麻烦。暴力分拣问题不断，加盟商更像是一个个小诸侯，他们夹带私货，导致用户的快递延时破损；更有甚者，直接挖走顺丰的客户另立山头... 坦白说，直到今天，暴力分拣等问题，在各民营快递中依然存在。更何况那时候，全国各地都是这样，要整顿，几无可能。 |
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明眼人都知道，快递是服务行业，暴力分拣、延迟破损丢件的服务，没有人会尊重。 但那时放眼全国望去，皆是如此。 当王卫把目光瞅向国际，他发现，所有标准正规的国际巨头，全部都是直营。 而国内，清一色的加盟制。也就是说，快递总公司和加盟商只是合作关系，根本就管不了他们。 所有人都知道问题的根源，也都想改，但是太难了。 首先，加盟改直营，意味着需要大量的钱。 |
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原本这些加盟商承担一定的成本，大家共同分配利益。 而以后这些人和这些分点都是你的了，你就必须付出高额的成本养着。 最重要的是，改直营，不就是要罢免诸侯吗？ 动了别人的利益，会跟你拼命的。全国那么多人都跟你拼命，后果可想而知。 此时卖了大赚一笔，便是一劳永逸。 但王卫偏不，他还有一点小小的私心。 一方面，他觉得这是他一手养大的儿子，怎么能卖给别人呢？ |
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另一方面，他有一个朴素却又伟大的愿景。2011年的内部讲话中，他说： 就我个人而言，经营企业的目的可能有点理想化，不完全是为赚钱，顺丰的愿景是成为最值得信赖和尊重的公司。 这是一句听起来简单，做起来却极难的话。 毕竟大家天然和商业公司，有着隔阂和距离。 |
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而他的另一句话，却让许多画大饼的老板，瞬间汗颜： 我们不追求行业排名，也不求一定要做到多大，而是希望我们的人和经营行为都能被社会信赖和尊重。 这些话听起来虚无缥缈，但他却真的去做了。而且付出了极大的代价，甚至今天的他，已经无法独自出门。 3 2002年，年方32岁的昔日老帅王卫回归顺丰。 他收起昔日的低调内敛，拿出了玩高山速降车的冒险精神，开始了强硬改革。 他要说服全国的顺丰加盟商，让他们变诸侯为职业经理人。 |
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也就是说，这块地盘不是你的了，但还是给你管着，每月我给你发工资。 钱的事儿，有谁会乐意呢？ 但王卫不在意，他在深圳设立了顺丰总部，并从这里开始改革。 王卫不是个小气的人，他一方面强硬地要求他们把股份卖给公司，交出自己的权力，一方面又给了他们丰厚的利益。 有得力干将的支持，广东老家虽有困难，但总体进行地还算顺利。 |
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但其他的地方可就不一样了。 他们拉帮结派，对王卫的改革进行了狂风骤雨般的反抗，甚至对他和家人发出了生命威胁的警告。 事情已经到了这种地步，是自己和家人的命重要？还是直营重要呢？ 谁也不知道，在那一刻，王卫有没有过犹豫，他的兄弟们又是否劝说过他。 结果是，王卫丝毫不为所动，进行了更为冷酷的改革。 眼看着王卫的强势，许多反抗土崩瓦解。 他向那些岿然不动的钉子户们，发出了最后通牒。截止日期前，要么把股份卖给他，要么就滚出顺丰。 |
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一些加盟商的反抗来的更强烈了，找黑社会追杀王卫。 然而改革依然在进行，只不过王卫找来保镖，随时随地贴身保护。 这场改革艰难而坚决地进行了6年，大概是再也拿王卫没办法，2008年，“钉子户”们完全放弃抵抗，顺丰成了我国唯一一家完全直营化的快递公司。 此后，一切归王卫统一管理，他下的命令，定的规矩，几乎再没有人敢反抗。 他要求“收一派二”，也就是说要在1小时内上门收取客户的快件；快件到达点部后，要在2小时内派出去。 |
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这也就是为什么，人们总是觉得：顺丰好快啊。 但顺丰的快，不止如此。 王卫为什么能够那么强硬，大概因为他一直是一个充满危机感的人。 而同时，他又善于在危机中寻找机会。顺丰今天的航空快运，便诞生于非典的危机。 2003年，非典来袭，全民恐慌。 |
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人们能不出门，就不出门，快递业务量暴增。 大多数公司都在思考，怎么把这些快递揽入怀中。 而“三个月不创新心里就不舒服”的王卫在想，怎么提供更好的服务。 快递好的重要标准之一，就是快。 此时，因为人们不出门，航空业一片萧条，运费一降再降。 王卫就此出手，从扬子江快运租了5驾737全货机。然后和多家航空公司签署协议，拥有了他们旗下飞机的腹舱使用权。 顺丰成了国内第一家用飞机送货的快递。 此后便一发不可收拾，2009年，王卫干脆成立了自己的航空公司——顺丰航空，开始购买飞机。 |
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截止2019年的今天，他们拥有57架飞机，还在湖北筹建一个机场。 |
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顺丰机场规划图 因为高成本的服务，他们划定了中高端市场的战略，并顺理成章地走进了国际市场：韩国、日本、马来西亚、欧美。 有人说，王卫从一开始，就不屑于和国内的民营快递公司竞争，他的目标是国际巨头。 而从王卫改革的那一天起，顺丰便成为了行业里的一个标杆。 人们喜欢拿一切快递去和它比： |
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但也许人们不会相信，顺丰从创立至今，从没有打过一次广告。而它却成为了人们口中“速度最快，服务最好”的快递公司。 于是，2006年，申通的营业额为36亿，顺丰只有28亿。 但2010年，申通的营业额为80亿，而顺丰已经达到了130亿。 一直到今天，国内再没有一家民营快递，能够望其项背。 |
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但顺丰的净利润却远低于同行，因为这样的直营模式，成本太高了。 其实这背后，真正受益的是我们。 因为当你体验过了更好的服务，你便不会体验着屎一样的服务而浑然不知。 快递业自律的最好武器不是法律，而是竞争者。 即便不想，但同行们不得不向它“偷师”。 |
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如果王卫当初把顺丰卖给了国际巨头，这样的服务，谁知道会晚来10年还是20年呢？ 有人说，2019年，当三通一达均被收入阿里的菜鸟系，京东的物流也蒸蒸日上，多面夹击新业务却迟迟没有进展的顺丰，究竟能走多远，谁也不知道。 但一件无可置疑的事情是，王卫曾经说的愿景已经实现了一半：成为一家值得尊重和信赖的公司。 4 可是别人说一家公司好，不算好； 王卫愿景的另一半是，让自己的员工活得有尊严。 而因为受教育程度，大家的刻板印象等，底层快递员，正是被歧视最多的一个职业。 如何才能有尊严呢？ 2010年，一条这样的微博在网络上流传开来。 |
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刚才顺丰的快递员在我司发飙了:“我一个月工资一万五，会为了你这2000块的礼品丢这个饭碗么！……整个公司，一片寂静。”据说北京顺丰快递员一个月保守能拿到三千，中关村那边的快递员拿到上万很正常，因为那边件多…… 起因也许是客户怕快递员把礼品弄丢了？自己贪污了？又或者是其他。 其实这种怀疑，原本会让一个快递员百口莫辩。 可当他说出那句话的时候，结果却是其他人无言。 他为什么会有这么高的工资呢？ 因为王卫自己干过快递员，他知道干快递有多难。所以，他第一个在行业里实行提成制，多劳者多得。 只要你努力，就一定能过上好日子。 |
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无数次失望和绝望之后，这个世界上最幸福的事情之一，大概就是付出和努力成正比。 曾有媒体采访发现，在顺丰，做得最好的收派员，不愿意当仓管、组长甚至经理。 他们愿意一直做第一线的市场人员。 天津曾有一个快递员，每天早上7点去写字楼义务帮忙扫地，就是为了拿到对方公司的快递业务，这样他就会多一笔固定的提成收入。 而在顺丰，流传着这样一个故事： 有个老哥们，工号前头5个零，他是跟王卫一起创业的十几个人里头的。王卫重感情，要给他高薪养着，他不干。他就守在华强北，老婆孩子一辆面包车，收快件，一个月5、6万。 但即便如此，快递员还是会受到歧视，承受重重不公平待遇。 2016年4月，一则视频引发网友热议。 北京一个车主想要超车，顺丰快递小哥没能及时让，车主便揪着快递员扇耳光，而且又骂又打。 自始至终，快递员忍受着这样的羞辱，却没有还一句嘴。 那天，一向冷静的王卫似乎换了个人，他在朋友圈宣布： 如果我这事不追究到底，我不再配做顺丰总裁！ |
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据顺丰内部人员反馈，王卫亲自带人来北京处理，坚决不和解，一定要让打人者受到法律制裁。 |
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最终，那位打人的司机，被拘留了10天。 王卫曾说，顺丰绝不会为了圈钱而上市。这件事，一度成为行业美谈。 其实，公司很多次缺钱，他曾9次抵押全部家产，只为了贷款让公司活下去。 可是这两年，面对越来越激烈的竞争，和电商业务的失败，顺丰的资金似乎坚持不下去了。 2017年，顺丰在深交所上市。 有人说，王卫变了。他说话不算话了。 可是上市的那天，他没有西装革履，穿着最日常的牛仔裤和顺丰的工服，就去敲钟了。 |
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他旁边站着的，是那位被打的快递小哥，顺丰的客服，飞行员... |
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而上市这天，他自掏腰包14亿，给公司的员工们发红包。很多普通的快递员，都领到了1888元的红包，被行业中所有人羡慕。 |
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说来这位曾避几乎所有资本、所有媒体不见的顺丰总裁，还真有些与众不同。 说来你可能不知道，他每隔一段时间，就会到公司的一线去当收派员。 因为他几乎从来不接受媒体采访，甚至连公司的内刊上也没有他的照片。竟然没有人认得出他。 他说，只有在一线，你才能知道客户需要什么，员工需要什么。 |
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而这，也成为了顺丰的一个传统。 只要到了公司，不管多大官，都要先到基层实习3个月。以后也要定期下基层锻炼。 他说：快递员才是最可爱的人。 这一切，让顺丰成为了快递行业，员工流失率最低的公司。 我很好奇，他的这些政策到底有没有落到实处，那些员工又为什么愿意留在顺丰。 于是我打开了脉脉，去看顺丰的员工们到底怎么说。 无论是留下的，还是离开的，很多员工说，只要你穿了顺丰的衣服，所有人都尊重你。 |
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当出现问题，公司帮他们承担时。 |
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这位员工说，公司为异地的他们买了春运往返票。 |
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他想要见证，公司成为一家世界级快递巨头的崛起。因为他相信。 |
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其他人转述顺丰小哥的话，只要你拿下业务，一个月两三万工资不是问题。 |
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从小白变成负责人，有能力在不属于自己的城市安家。 |
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而很多离开的人，还想要再回去。 |
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公司有怎样的吸引力，才会让这么多已经离开的人，还在说它的好话。 有说顺丰不好的吗？当然有。 但是那些说不好的，也依然崇拜老板，认可公司的制度，只是觉得基层执行的人有问题。 |
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王卫曾说：要用生命捍卫价值观。 为什么26万最底层员工，爱他信他，帮他一起让顺丰走到今天，答案也许就在这一点一滴里。 尾声 我不想为一家公司，或者某个人唱赞歌。 只是当两种截然不同的服务态度，展现在我面前的时候，我忍不住产生好奇，于是去调查了这家公司的发展。 说实话，我真的很感触。 我从没有想过，在大家眼里，最没有门槛的快递行业里，会藏着这样一家公司，背后有这样一位创始人。 |
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其实仔细想一想，这些顺丰的快递员工，工作强度完全不输其他任何快递。 可是，为什么那26万人，他们中大部分是底层快递员，在这家公司工作能感受到被尊重？ 为什么他们觉得人生拥有希望？ 为什么他们站在这样一个位置上，会有见证一家世界级巨头崛起的野心和梦想？虽然后者未必能够成真。 我想，是因为这家公司，从创始人开始，真正尊重了员工；在报酬上，真的给了员工尊严。 |
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更重要的是，他们从来不打那些洗脑广告，只用踏踏实实做事情，在行业里去赢得所有人的口碑。 他们从不会宣扬民族情绪，但却从上到下，大脑里始终攒着一股劲，要做中国的联邦快递，虽然他们今天还差得很远。 他们的创始人不屑于资本的饕餮盛宴，镁光灯下的权力荣耀，却跑到基层去收发快递，没事了就在公司的内刊上喋喋不休地讲道理，就像一位絮絮叨叨的家长。 2008年全球金融危机，许多公司倒闭，裁员。中国的快递业面临着外国对手的围剿，顺丰的业务直线下降，但王卫没有裁掉一个员工。 |
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只是，他对员工做了这样一番演讲： 3年后，顺丰是不是能成为中国民族速递业的骄傲，我们能不能打赢这场与国外对手的保卫仗……也许，最后这都不重要了。 因为，我们要让大家看到的是：在中国的速递行业中，曾经有这样一批顺丰人，手牵手，心连心，一起努力过；曾经有这样一家叫顺丰的民营企业，能让对手从心底感到可怕更可敬！ 人可以输，但不能输掉尊严；死随时都可以，但要死得有价值——战死，好过做俘虏。我们的团队需要这种视死如归的军人气质。 他说，顺丰是一家民营企业，我们做事不是为了向谁有个交代，但我们要对得起自己的良心，对自己有个交代。 也许，每个老板都该想一想，你在做的事是否正在为这个社会创造价值？值不值得员工为之拼命？ 你又是否真的有把你的员工当做伙伴，发自内心为他们的生活和未来着想？ 老板和员工并非生来对立，他们本是利益的共同体。一方好，另一方也才会好。 只是，你和你的梦想，要值得他们为之奋斗。 送礼物 还没有人送礼物，鼓励一下作者吧 |
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