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| 天天财汇 -> 商业财经 -> 仅 3 个多月，今年 10 家老牌百货已「阵亡」，百货零售面临哪些困难？该如何解决？ -> 正文阅读 |
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[商业财经]仅 3 个多月，今年 10 家老牌百货已「阵亡」，百货零售面临哪些困难？该如何解决？ |
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清明假期，第一财经记者走访在部分商圈看到，假日期间商场内最受欢迎的是餐饮和体验式业态，比如各类新茶饮、餐饮等会出现排队现象，而一些IP合作店也是颇受欢… |
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百货的问题不是今天就存在了，这20年，百货几乎每天都在上演生死大战。 百货的第一次生死大战是购物中心。 二十一世纪初，我的第一份工作就是百货。 作为深圳的老牌国企百货，当时已经经历过98年危机，开始从头来过。 而那个时候百货就已经开始非常关注购物中心对它的威胁。 2004年，深圳第一家真正意义上的购物中心-万象城开店。 作为百货总部企划人，我的第一次研究分析对象就是购物中心。 记得当时每周都要求对标万象城，然后周一回来形成纪要分享。 直到十年后，购物中心如雨后春笋遍地开花。 百货不如购物中心的核心所在是哪里呢： 百货的店大部分都是租赁别人的，这决定了它要把每一块面积都用到极致。 因此百货都是中岛，很少有店铺形式，即使有，也是给到大店和餐饮。 顾客购物的感受非常差。 但是购物中心，大部分是地产商自己的，没有租金，讲究长期回报，irr。 因此，所有的商铺都是店中店，走廊超过4米，中庭甚至于有的超过1000平方。 这就让购物中心又好玩，又好逛。 其实，过去十年，百货唯一的好处就在于有些没有底租，只收抽成。 但是随着人民生活水平的提高，大家去购物不是就是为了购物，大部分是为了玩，闲逛顺便去购物。 这是百货没落的关键所在。 而这几年，大家更清楚的是电商冲击。 电商冲击的不仅仅是百货，还有购物中心。 而购物中心什么业态被冲击的最严重的呢。 最严重的就是零售业态。 或者更具体说，就是服装、零售、百货、精品业态。 因此购物中心，这十年，都是调整了业态构成。 将百货零售业态的比重从原来的70%压缩到了50%以下，把体验美食业态抬高到50%以上。 只有这样，才能应对电商的冲击。 可是百货做不到。 因为百货的所有业态90%以上都是零售服饰业态。 为什么它不能调整呢？ 前面说了，百货大部分的场地都是用租金租来的，不是自己的。 租来的场地，是有成本的。 以广州为例。 村里现在的返租商业，给到开发商最低的也要建筑面积30元每平方。 建筑面积可不是使用面积，如果换算成实用面积，那可是60元每平方。 即使百货找的是村里第一手租赁资源，那至少也要60元每平方。 加上运营管理成本，把这些面积租给第三方，如果不租到100元每平方，亏损的可能性很大。 所有业态中，哪些业态的毛利最高呢？ 当然就是百货零售，服饰等业态，他们的毛利有的高达几倍以上。 但是租给儿童乐园，餐饮或者电影院，冰场这种体验业态。 他们不但付不起很高租金，而且还需要很大的面积。 按照经验来说，60元每平方，对于他们已经是最高价格了。 这也就决定了百货很难调整自身的业态比例，其实也无法调整。 最终的结果其实你看到的是百货开始分裂。 比如文中所提到的名创优品，你可以把它看作成一种百货的瘦身。 将原来的1万多多百货面积缩减为200多平方的精品零售店。 压缩了租金面积，自然可选择的范围也就越大了。 现在，百货自救的趋势有3种： 1种就是不断变小，变成了超市或者名创优品； 1种就是不断变大，自己衍生成了购物中心，通过和开发商合作运营； 1种就是已经成为ip或打造ip，类似鸟屋书店，诚品书店这些，其实他们就是传统意义上的百货而已。 只不过用书来作为自己的ip定义，显得更有格调。 当然，还有活的非常好，甚至于全国销售第一的百货门店。 比如北京skp，它就是非常传统意义上的百货。 但是不好意思，人家长期占据全国销售排行榜第一，这说明百货没有凋零，只不过原来大家都好的好时代已经没有了，两极分化才是常态。 |
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百货越来越难做的原因一方面是电商的崛起，另一方面的经营理念的老旧 比如说新闻里面提到的伊势丹，他做不下去的原因是本来线下生意就不好做 日资百货还不转型做出改变，坚持要用运营日本百货的方法在中国运营 最终只能生意越来越差，慢慢混不下去，在经营这方面日资百货还是比较固执的 线下生意好的百货，超市真的很少，大部分都被电商打的丢盔弃甲，大部分都不好混，也不仅仅是日资百货 去商场大部分是顶楼看电影，去高层吃饭，或者是负一楼买小吃，去里面的超市 或者是其他的一些有意思的店，其他各种网上可以买到一样的，更便宜的，基本上没人在线下买 传统的百货商场，没有一些线下新奇好玩的店，就卖各种衣服什么的，或者是网上可以更低加买到的各种东西 那真的没人去购物 伊势丹是日本的百货集团 2008年伊势丹与日本百货公司三越合并，成立三越伊势丹控股公司 三越和伊势丹以和服店起家，三越的首家店铺于1673年开业，而伊势丹则始于1886年 时至今日，三越伊势丹在日本的各家百货店每年接待顾客超过2亿人次，在世界各国共拥有50多家分店 上海伊势丹百货宣布停业，伊势丹在中国将仅剩一家门店 作为最早进入中国市场的外国百货品牌之一，伊势丹在中国的第一家店是1993年开业的上海华亭伊势丹 1997年，梅龙镇广场在南京西路正式开业 在商场模式上，梅龙镇广场是最早将“shopping mall（购物中心）”概念引入上海的商场 正式开启了上海的购物中心时代，是非常非常老牌的百货商场 还经常有各种国际大牌在这里举办大型活动 在当年是南京西路“最高档商圈”地位的奠定者之一 陪伴上海人20多年，也是当年上海新潮时髦的象征 07年，济南伊势丹百货仅开业两年就停止营业 08年，内地首店上海华亭伊势丹百货关门结业 13年，沈阳伊势丹百货也停止运营 22年，伊势丹在成都的两家店也全部停业 去年年底，天津伊势丹发布公告将于2024年4月14日终止营业 滨海伊势丹店则在3月11日终止经营，再加上上海梅龙镇伊势丹的关闭，伊势丹在中国大陆仅有天津仁恒伊势丹 日资百货好像混的都一般，另外的伊藤洋华堂也在不断关店 上海高岛屋百货在2019年6月宣布即将退出中国，后面扶持了一波才继续运营 |
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与2019年比，64.9%的样本企业反馈其销售规模尚未恢复到2019年的水平 2022年至少有35家百货门店关闭 2023年全国范围内有21家百货商场停业闭店 2024年截至目前有10家老百货宣布停业闭店 |
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徐汇太平洋百货和六百等上海知名的百货商场也已经接连宣布关停 上海六百在今年2月18日营业结束后正式闭店 经营了30年的上海太平洋百货徐汇店于2023年8月31日正式闭店 2022年至少有35家百货门店关闭 2023年全国范围内有21家百货商场停业闭店 其中包括太平洋百货、永旺、百盛、解百、大洋百货、新世界百货等曾经知名百货 百货是真的很难做 |
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这是电商冲击和消费降级双重作用的结果。 现在有个现象，各类商场的百货部分是最萧条的，餐饮（尤其是中低端）还不错，少数高端商场面向富人的奢侈品也还可以。但原本定位中产的一些百货业态呈现崩塌之势。 典型的商场（商业综合体），地下层（B1为主）往往是中低端餐饮为主的各种消费，地面一楼则是租金承受力最强、品牌定位最高的业态，再往上则是各种百货（服饰、鞋子之类）店、体验店（这两年亲子类的消费大热）以及定位高于地下层的餐饮。 这种格局，在现在的大趋势下，天然地会出现地下层比楼上更热闹的情况，甚至楼上百货的生意已经非常难做了。在疫情前就是如此，疫情后线上消费的习惯得到进一步强化，而且很多人收入也受影响，线下百货店更是进一步沦为“试穿”的地方，试完了表示再看看，然后转手在淘宝或拼多多上下单，这已经成为很多人的习惯性操作。 而且还有一部分群体，经济条件较好，消费能力强，但十分谨慎，经历了呼吸道疾病的大流行，且相关病毒并未绝迹，都不太敢去商场凑热闹。 餐饮业的冲击也不小。各种翻桌率低的“大餐”，刚需色彩弱，消费降级首当其冲，闭店率也趋向走高。 我家附近有个商场，二楼及以上，除了少数性价比不错的餐饮，几乎就只剩下给小孩子消费的地方，包括游乐场和各种培训机构（非学科类），而且生意都还挺好（再苦不能苦孩子呐）。传统的百货业态，几乎是灭绝式的倒闭。而开在低楼层的超市，包括盒马这种，以及麦当劳之类的快餐，生意倒一如既往，看不出什么受冲击的迹象。 话说疫情之初就有人敏锐地觉察到这是打垮线下商业（特别是相对耐用的消费品、传统百货）的最后一击，现在回过头看，果不其然。 同时，现在大家也更喜欢攒钱了。 攒钱无非“开源节流”，如果“开源”受阻，那就只能在“节流”上做文章了——所谓“消费降级”、“反向消费”、“抠门经济”。这就是2023年的局面。 反映在资本市场上，就是那些面向中产小康家庭、有“下降空间”的消费类公司，普遍走势疲软。港股内地餐饮股甚至大部分跌出历史新低，比三年疫情期间还惨。与之相反，拼多多这种标杆性的“消费降级概念股”，股价却非常强势，甚至市值超过阿里成为中国市值第一的电商（当然这在很大程度上也是其海外版Temu的想象空间加成）。 如果目前这种通缩和资产负债表衰退的趋势长期持续，那么，很多人（特别是初入社会、观念尚未定型的年轻人）的认知图景和财务习惯，会相较过去多年大家熟悉的模式发生很大变化。越来越多的人会明白，钱不是那么好赚的，钱也不是注定要一直贬值的。 实际上，以前那种“花钱一时爽”有两种背景： 一个是，经济高度景气，鲜花着锦、烈火烹油式繁荣，物欲横流，消费主义大行其道，买东西会产生强烈的快感。比如中国加入WTO之后的十几年，比如日本的80年代。 另一个是，物资短缺，供给不足，货币购买力很不稳定，导致恶性通胀，钱不花出去，留在手里，第二天购买力就又缩水了。80年代一些时期的中国，苏东剧变前的苏联，就是这种情况。很多亚非拉国家，更是常态化高通胀，以至于人民群众习惯于拿到工资第二天就把钱花光——很多第三世界国家的工人给中国人这种“不靠谱”的印象，实际上是有其经济社会背景的。 而这几年中国经济社会的基本面，显然和上述两种情况都无关。 经济增速在不断放缓，在疫情前，经济增长中枢就已经下降到了6%左右。新常态下，高增长年代的很多观念就已是不合时宜。2020年以来，很多行业更是遭遇重大打击，一夜之间企业倒闭或裁员优化的案例，比比皆是。在这种随时可能失去收入来源甚至生活来源（如果没有做“全职儿女”的机会）的阴影下， “攒钱一直爽”显然是比“花钱一时爽”更合适的生活哲学。 特别是去年以来，中国经济已经出现了通缩的迹象。CPI一直在0附近徘徊。 通缩有利于“老钱”，盖因增量财富变少，则存量财富所占的“份额”就会相对稳定。这个时候，存钱就成为有利可图的事情，存下来的钱的实际“份额”也会相对稳定、价值也会相对坚挺，而不会像通胀时期那样被快速“稀释”。其实（良性）通胀的很大一块原因，就是因为新财富的不断创造让蛋糕总量做大，“稀释”了老钱。 上一回有这种“通缩”的感觉，貌似还是90年代末，很多人怀念的“物价不涨”的年代。那个时候，也是大家比较爱攒钱的年代。以至于，房地产市场刚起步的时候，很多人还抱着前一个时代的思维定势，不愿意按揭贷款，喜欢攒够了全款再买房，错过了00年代房价上涨最肥美的行情。 而现在很多方面又和90年代的基本情形类似（至少是可类比）。同样面对的强美元周期，从90年代中后期，美元指数从80多一路涨到120，拉爆东南亚金融危机。美国对华政策也各种咄咄逼人，台海危机、炸大使馆、南海撞机……；另一方面，当年的国企大破产、银行大坏账、职工大下岗，严重破坏了彼时中国经济的资产负债表。 但区别在于，面向未来，很难再有01年入世那样的超级强心剂。反而是人口断崖的基本面摆在那里，短短五年时间出生人口腰斩，这种世代人口“螺旋式通缩”的结构，必然导致从需求到投资的全面萎缩。 同时，中国作为人类历史上最巨大的工业化国家，而且是大量领域占全球一半以上产能、制造业增加值占全球30%的全产业链国家，生产力高度发达、产业链供应链接坚挺且完备的基本面不会轻易改变，则也很难出现因为“短缺”的恶性通胀。 也许，日本式“低欲望社会”也是中国未来的一个镜像（至少是部分）。从这个角度看，“攒钱一直爽”的生活哲学会有越来越深厚的群众基础。 |
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因为过去十年，中国的新中产阶级，越来越向美国人的消费行为模式靠拢，而逐渐远离了日本的模式。 这背后跟土地财政引导下的城市规划方式，跟电商的出现和发展，都有很大的关系。 这个问题其实蛮大的，有很多讨论纵深，所以这里稍微扯远一点。 - 「百货店」这个词本身，算是从日文里拿来的。 虽然日本人其实很早就不用这个词了，他们借用英国的 department store 这个词，将百货店改称了デパート（depa—to）。 总之，上面所有的词，指代的就是百货店这种紧凑的零售空间。 为什么紧凑？核心原因就在于，对百货店来说，地段、人流是最重要的生命线，一个百货店建起来，内部空间是寸土寸金。 一方面，百货店里要塞下足够多的商品，这样顾客才能在商品大丰富的时代，实现「一站式购物」，这就是「百货」的意义所在；同时，百货店建在非常昂贵的地段，必须要有足够的人流，来支撑起它的经营成本。 这一点在日本体现得非常明显，日本在 20 世纪初，引进了百货店这种业态之后，零售业的发展和轨道交通的发展几乎是同步的，所有的大百货店，几乎都是建在大型车站的附近。 所以日本甚至出现了所谓的「电铁系百货」，也就是私营铁路公司，开始在自己的规划的线路、车站附近买地，建百货商店。 阪神、阪急、东急、京王、西武，都是比较大的私铁百货，后来日本国铁拆分私有化之后，JR 也开始进入这个行业，JR 东日本搞的 LUMINE，在新海诚的电影里经常出镜。 可以说，百货店这种业态起源于法国、英国，在日本得到了极大发展。 - 但美国是没有百货店的，美国人的日常生活中几乎不存在 department store 这个词。 美国最主流的零售业态，除了超市（supermarket）、以及 grocery store 这些以食物日用品为核心的商店之外，最重要的一个业态是 mall，也就是商场、购物中心。 购物中心和百货店最大的区别就在于，购物中心不会买最贵的地，他们的选址会选在相对偏僻一点的地方，满足的是驾车前往的消费者。 美式的购物中心往往有很大的停车场，内部空间也非常富裕，所以基本都是建一个很大的中庭，两边是各种「门店」，而不像百货店的销售组织单位是「柜台」。 而且因为购物中心的面积大，它也能容纳商品零售之外，更丰富的业态，比如餐饮娱乐。美国大部分商场里都会有一个美食广场（food court），包括在商场里配套建电影院，甚至溜冰场，也都是从美国兴起的。 超市和购物广场结合在一起，就形成了今天大家很熟悉的所谓「仓储式超市」，即 Costco 和山姆。 - 所以，百货店满足的，基本是乘公共交通前往的顾客；购物中心，则更多是满足自驾车的顾客。 再回头看中国，你会发现中国在 2010 年以前，零售业态还基本是以百货为主导的。 原因也不难理解，中国的人口密度高，特别是在 80-00 年代，第一波城市化完成后，核心城区的人流量起来了，创造了一个适宜百货这种业态生长的环境。 直到今天，每个大城市也几乎都有一个标杆性的百货商场，无论是 SKP、恒隆还是二线的 IFS、万象城之类，它们在空间组织形态上可能有一些微小变化，但核心的经营模式还是百货的模式，它们会把最显眼的大牌奢牌都放在一层最黄金的位置，就和新宿的伊势丹一样。 但从 08 年往后，中国实际转向了另一种城市发展模式，在土地财政的驱动下，城市的建设越来越趋向「摊大饼」。人，特别是新一代中产，都开始往稍远的地方住，开车通勤。 在一线城市这一点可能不那么明显，因为它以前的城市规模就不小，新区摊在郊区，和核心城区的居民关系不大。 但在二线城市，这一点就非常明显。政府的指挥棒下，各种开发区建起来，新中产阶级纷纷去那边买房子，新城区的房价相比原来的核心旧城甚至可能倒挂（比如长沙的河西之于河东）。 而这部分住在新区的新中产，去一趟市中心的百货店可能很麻烦，可以玩的东西也有限，他们便开始转向那些建在稍远一点的购物中心，开车过去，在那里可能度过周末的一整天，吃个饭，逛逛周边的公园，最后看部电影。 这是百货店这种业态在国内迅速失势的一个重要原因。 以及电商的出现也给了百货店一个巨大打击，百货店「商品密度高，所以能实现一站式购物」的优势在电商面前完全被碾压了。 国内百货店行业的马太效应加重，就是这个原因。那些卖奢侈品的顶级百货依然活得很好。但以前做中产生意的百货店，越来越不行，必须转型做餐饮娱乐。 新的零售商业体，往往从一开始就会选在一个远一点的地方，往大了修，停车方便的优先级大于地段。 这导致很多二三线城市的最核心街区，甚至出现了一定程度的「空心」，有些楼已经没有人流了，但找不到后续的开发商接手，来实现新陈代谢。 随着后面人口结构继续变下去，这也是一个很难解决的问题。 所以这些城市的核心商业区，开始更依赖另一种生意，旅游。 从南京路、三里屯，到长沙的五一广场 IFS、成都太古里、重庆的朝天门来福士，这些核心商业地产现在基本都有很浓厚的游客气氛，而不是市民气氛。 现在到一个二线城市，通过核心区的繁华程度，基本只能判断出它的旅游业发达程度，而并不能客观反映本地居民的生活状态。 |
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电商正在变得越来越强，百货需要从体验角度创新一、电商信誉问题的解决 电商信誉问题曾是消费者关心的重点，但现在已经得到了很大的改善。电商平台通过一系列措施，如设立注册资金要求、审核商家资质、加强数据监管等，提高了商家的准入门槛，确保了商家的合法性和经营能力。同时，电商平台还建立了完善的信用评价体系，对商家进行全方位的信用评估，从而及时发现并处理异常情况。这些措施有效地提升了电商的信誉，增强了消费者对电商平台的信任感。 二、电商购物和退换货的便利性 随着电商平台的不断完善和物流服务的进步，电商购物和退换货已经变得越来越方便。消费者可以在电商平台上轻松浏览和选择商品，享受便捷的在线支付服务。同时，电商平台还提供了丰富的商品信息和用户评价，帮助消费者做出更明智的购买决策。 在退换货方面，电商平台和物流公司紧密合作，提供了更加便捷的退换货服务。例如，一些电商平台推出了“上门取件”服务，消费者只需在线提交退换货申请，平台就会安排快递员上门取件，大大简化了退换货流程。此外，电商平台还提供了完善的售后服务，确保消费者在退换货过程中遇到问题能够得到及时解决。 三、百货零售需要从体验上寻求突破 面对电商的冲击，百货零售需要从体验上寻求突破。百货店可以通过提供独特的购物体验、优质的服务和丰富的商品选择来吸引消费者。例如，可以打造主题化的购物环境，提供个性化的商品推荐和试穿试戴服务，让消费者在购物的同时享受愉悦的体验。 具体来说可以从以下几点入手 线上线下融合：百货商场可以利用互联网技术，打造线上线下融合的购物体验。例如，通过开发自己的电商平台或APP，提供线上购物、线下体验的服务。同时，也可以利用AR、VR等技术，为消费者提供虚拟试衣、试妆等新颖体验，吸引消费者到店。 优化物流配送：虽然百货商场在物流配送方面可能无法与大型电商平台相抗衡，但可以通过与第三方物流合作，提供快速、便捷的送货服务。此外，还可以考虑提供“线上下单，线下自提”的服务模式，满足消费者对购物便利性的需求。 精准营销和个性化服务：利用大数据和人工智能技术，对消费者的购物习惯和需求进行深入分析，实现精准营销。同时，根据消费者的个性化需求，提供定制化的产品和服务。 社区化运营：针对社区居民的需求，打造集购物、休闲、娱乐为一体的社区商业中心。通过举办各类社区活动和服务，增强与消费者的互动和粘性。 降低成本和提高效率：利用数字技术优化供应链管理、库存管理和销售预测等环节，降低成本并提高运营效率。同时，通过智能化设备和系统提升顾客服务质量和购物体验。 百货店还可以利用互联网技术提升购物体验的便捷性和个性化程度。例如，通过开发线上商城、移动支付和智能物流等手段提高服务效率和质量。借助大数据分析消费者行为，精准推送个性化商品和服务信息，满足消费者的多元化需求。 电商信誉问题的改善、电商购物和退换货的便利性以及百货零售在体验上的突破都是当前零售业发展的重要趋势。百货零售业需要紧跟时代步伐，不断创新和改进以满足消费者的需求。 |
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说实话，商场那些买衣服买鞋的，那个价格，真的是逛都不想进去逛一下。 在商场吃东西，最多因为装修、房租贵一点点，可以接受 那些服装的标价，真心看看都不想进去了解它的折扣、更不想讨价还价了。 所以前面有个答案说得好，胖东来为啥没事 根本不是什么消费降级，纯是不想被当傻子 |
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解决不了，百货全世界都不行，美国百货也就剩下沃尔玛和target还凑合了，其他也都是苟延残喘。 不过中国百货有2个比美国更大的debuff：更发达的网购和更高的租金，所以更难。 我经常说一句话：中国服务器是开了3倍速的美服。美国百货公司有个中国没有的优势：美国的百货公司普遍租约是30-50年（30+4x5 或者 20+6x5），甚至有个别永续租约的NNN，所以很多美国百货公司老店的租约简直忽略不计（比如西尔斯倒闭的时候，披露出来很多店的租约便宜的吓人，所以它们能门可罗雀的开那么多年）。反过来想，这种情况都开不下去了，可想而知美国百货生意有多差。 而中国大型商业的租金一般也只能签10-15年。 不过我看着新加坡的百货公司生意看着还可以，说明最大的原因还是网购。 |
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在畸形的土地财政下，我国商品房的租售比，让买房出租的主，租金还没当期贷款利息高。同样离谱“租收比 ”也把线下零售干死一片。 所谓“租收比”，就是说线下零售店的租金与当地人的可支配收入比例，这个好好分析的人挺少，俺看过的报告里数据打架的很多，但我国线下零售的租收比，最少也是美国，日本等的四倍以上。 高昂的场地租金和相对较低的消费能力，让线下零售店开展“可替代”的大众消费（比如服装，电器，数码，书籍等）非常吃亏。这是根源的问题，各种“商业模式”都绕不过去。 目前市场只有四条路走。 一是靠大量的“线下不可替代”项目，如娱乐餐饮等。 二是靠“非大众消费”，如奢侈品和499购物卡。 三是靠“距离换租金”，把店设到偏远区域以大幅降低租金。 四是靠“大爷就是挺”，线下零售的存量客户虽然一直在减少，但规模还有，只要比别人死的晚，直到死的太多了，把租金给打下来了，那活到那会的爷们就能活了。 |
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其实“杀死”百货的并不仅是电商。 而是“百货商场”这种“多品牌的销售终端综合体”已经跟不上时代了。 ”张华考上了北京大学；李萍进了中等技术学校；我在百货公司当售货员：我们都有光明的前途。” 这是1998年《新华字典》修订本中的一个例句。 虽然在今天看起来，荒谬中透着一种唏嘘，但实际上，在“百货公司”当售货员真的是曾经让不少家庭羡慕的一种职业。 |
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1980~2000年代的百货大楼，曾经门庭若市，是真正的“热门行业”。 在上海，曾经有家知名的百货商场曾经需要“买票进场”，还有黄牛在门口卖高价票。 家里要是有个亲戚在百货公司上班，更是三姑四大爷甚至邻居都能跟着“蹭光”的事情。 |
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谁家要买电视、空调、洗衣机，过去带着你找到家电部的同事，直接能帮助省下不少钱不说，还能从厂家提前直接拿货，不用排队，如果关系硬一点，厂里的运货车直接到家里楼下。 在没有电商的时代，普通人买电器则只能在商场门口雇收费不菲的平板车，捆着如同杂技一样拉回家。 自行车驮电冰箱这样的画面，在90年代并不稀奇。 |
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北辰、亚细亚、太平洋、永旺、百盛、解百、大洋、新世界，这些都曾经是各个城市的商业地标百货大楼，以前和同学、闺蜜逛街的集合地。 但这几年，越来越多的老牌百货公司开始冷清、关门，有的则外墙破败不堪、门口没有了花坛、喷泉和活动条幅，连门口广场的地砖都破败不堪无力修复。 很多人会把“杀死”百货公司的“凶手”归咎于电商。 其实，如果综合来看，干掉“百货公司”的不仅仅是电商的“家中购物”便捷，而是综合门店这种终端销售模式已经跟不上时代了。 第一刀，品牌直营门店 前面说到，90年代家里有人在商场，会成为亲戚、街坊的红人。 因为那个年代，普通老百姓无法接触到厂家，面对琳琅满目的产品，选择的时候，只能相信售货员。说白了，百货公司提供的产品信息不对称，不够透明。 赶上一位热情且耐心的售货员，会认真给顾客推荐你需要的产品。让你少花钱买到合适的东西。但要是遇到一位不耐烦或者黑心点的，很可能花了冤枉钱，买回家还难受很久。 |
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如果是一根钢笔、一盒雪花霜这样的东西，难受几天也就算了。 要是你买的是一台不好用的电视、一台噪音很大又容易坏的冰箱，可能未来几年都是全家的心病。 所以，那时候的很多人宁愿花钱买更贵的进口电器，比如东芝、三洋、雅马哈，因为至少不担心售后的问题。 商场作为厂家的门店销售渠道，也是当时顾客能接触到的唯一退换货终端。但如果你遇到一个推诿的商场，可能拿着购物发票都被百般刁难，等待很久得不到妥善的退还和维修。 而到了互联网社会，普通消费者有了直接去品牌门店购买产品的途径。 比如大家现在购买电子产品，很多人都是直接到小米、华为的线下品牌门店。面对多种型号现场尝试手感，让店员推荐。 店员因为都是品牌的直接雇员，所以要对自己的品牌声誉负责，讲解也会更认真细致。如果后期产品有问题，也可以直接拿到品牌门店要求退换。 |
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第二刀，超市和便利店 过去很多人去逛百货公司，未必是买衣服、电器这样的“大件”，可能只是买几斤糖、一盒油，也要去百货商店。 比如当年的全国劳模张秉贵，就是北京百货大楼的普通售货员，负责的是卖散装糖的柜台。 因为在工作中练出了“手如秤一般准”的绝技，而且无论客人买几种糖要分装多繁琐，都依然耐心、热情，登上了报纸。 |
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但进入2000年，全国的食品、日用品、生活用品开始进入了“超市”时代。 这种能让顾客直接在货架上零距离接触到商品的新模式，显然对购买体验更友好，能让顾客自己来对比、感受各种产品的质地、重量，仔细看说明。 也因此， 原来百货商店的大量市场份额被超市分走。 |
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到了2010年左右，很多百货商场里面仅有依然需要店员服务的“贵重首饰、高级化妆品、服装鞋帽”这样几个传统的品类了。 虽然不少商场也试图自救，引入了餐饮、儿童城、电影院这样三个新品类，试图成为“有孩家庭”的活动场景，但2019年之后，受到冲击最大的也是这三个行业。 还有一些百货公司则在地下一层开设了大型超市。 |
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但实际上“去超市”和“逛百货公司”是两种顾客需求定位。 前者是购买食品、中午就回去把刚买的生鲜带回家做菜，需要的是离家近，方便。以老人为主。 后者是和朋友闺蜜逛街，中午在商场吃饭，下午继续娱乐、休闲，谁也不想拎着一袋子超市买的东西逛街。或者让生鲜食物在停车场的车里融化、变质。顾客以年轻人为主。 所以，看似“逛商场顺便逛超市”的美好背后，是商业逻辑错位的别扭。 3.第三刀，DTC模式 很多人说干掉百货商场的是电商，其实不准确。 因为聊到电商，不少人想到的是京东、阿里这些电商平台。上从渠道本质来看，这些电商平台依然是“网上综合购物平台”。 而2020年之后，DTC模式的发展迅速太快了。 DTC，是英文（Direct-to-Consumer，直接面向消费者）的缩写。 它代表的是品牌通过各种渠道和内容平台，直接接触到消费者的销售模式。 传统一点的，是我们前面说过的手机、电子产品的门店。但以前这些门店，大部分是当地“渠道商”在经营。 而真正的DTC模式下的，是品牌的市场部、电商部直接和客户接触，销售产品。 对于那些大品牌，他们都已经建立自己的直营专卖店，这些点遍布线下，很多不开在商场里，就在街边的繁华路段。 |
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对于小品牌，则通过品牌自己的抖音直播间，顾客在这些直播间购买产品，根本不用经过任何第三方的销售中间环节，这个手机基本从厂里到客户手里，只有快递小哥经手。 曾经非常依靠商场来销售的大牌化妆品，现在也都是通过“直播+品牌的直营网店”销售。 |
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再比如最近很火的小米汽车。 消费者不需要去代理商的4S店，只需要在小米官网下单，首批用户是直接去小米品牌自己的工厂生产线提车，真正做到了DTC，不给任何“中间商赚差价”的机会。 |
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简单说： 品牌通过“线下体验店+品牌直播间+品牌线上门店”已经构筑起来了一套能直接触达消费者的渠道网络。 那么自然不需要通过“百货商场”这种中间商，再给对方进行利润分割了。 简单总结一下： 过去的商场看似因为令郎满目而具有吸引力，实际上是提供了一个“客流空间”，利用舒适的购物环境吸引足够的人流，来作为品牌方的经销渠道商，赚取一定利润。 而随着现在大品牌开始纷纷自建渠道，不管是线下门店、直播间还是小程序，本质上都是品牌自己直接触达消费者的终端，也就不需要再借助商场的客户流量了。 百货商场这种“综合购物”的设施，也越来越没有了生存空间。 关注也说，阅读更多有趣的思想。 胖东来为什么没有走出河南？1018 赞同 · 55 评论回答 |
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中信证券人均年薪降至 79 万，中金公司人均薪酬两年缩水近 40% ，原因为何？还有哪些信息值得关注？1040 赞同 · 206 评论回答 |
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小米 SU7 正式交付，雷军为首批车主开车门，还称小米正式成为一家车厂，哪些信息值得关注？525 赞同 · 41 评论回答 |
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说起来最近一年多，不只是百货商场没什么人逛了。 万达商城有的时候也门可罗雀。 甚至于在家门口开办了几十年的小商城，也没什么人逛了。 大家忽然不怎么喜欢出门了。 这种现象， 第一是因为，现在的经济情况确实不好，大家都要节省过日子。 第二是因为，线下购物，很多时候，确实是不如线上购物。 |
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前一阵子，我在商城里面买了一个电脑包，懒得讲价就买了。 结果回家后发现，网上同款电脑包的价格，只相当于实体店价格的三分之一。 |
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内心深处有一种被愚弄了的感觉。 但是想想，又感觉自己被愚弄也是非常的合理。 网店说到底并没有什么成本，而且销路很广。 但是实体店，哪怕是小商城里面的摊位，每个月都要有不菲的租金，而且销路有限，依靠人流。 我去买电脑包的那天，老板似乎已经闲了半天了。 在这种情况下，可不就是能骗一个算一个？ 在这种情况下，我又懒得讲价，自然被商家宰了肥羊。 于我而言，网购显然就比去实体店购物合适多了。 当然老牌百货倒闭的原因除了网店冲击之外，还有社会观念的变化。 过去几年，人们已经养成了网购的习惯，线下购物多年养成的消费习惯优势已经不复存在。 而喜欢去百货大厦附属的餐厅（这块收入其实占比也不低）吃饭的人群，现在则深陷房地产价格崩溃，工资锐减的窘境难以自拔。 |
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自然也就没什么心情和能力去消费了。 几个因素一块砸下来，百货公司，自然就只能阵亡了。 |
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北京SKP 2023年销售额为265亿元，较2022年的239亿元增长10.8%，继续领跑全国商场。 都是百货商店，skp说为啥我就没感觉到有困难，生意不好做呢？ |
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无法解决…..首先我们来谈谈为什么会有网红经济？为什么那么多新店要找网红探店？ 因为想要抓住重度使用互联网的年轻人群体，年轻人在当下意味着消费力。 很多人说现在年轻人不如父辈那般节约、省吃俭用……那我只能说如果年轻人如父辈那般非必要不消费，消费市场真的要完蛋…..你的消费是别人的收入，不消费这个循环怎么发展呢？ 别说老牌百货了，连家乐福、大润发、华联、苏果、永辉都难吸引年轻人，更何况那些所谓的老牌百货商场呢？ 还有人说电商，怎么，你非常心疼那些食利阶级？ 一件商品从厂家通过快递直接运达客户手中，你非常不满，一件商品从厂家到一级经销商、二级经销商…..，同时给店铺业主缴纳高昂租金，高价卖给客户，你才满意？ 如果你家有大量门面房，我认为你这么表达情有可原，因为你是食利阶级，为自己的“屁股”说话，如果你是无产阶级提实体商业地产鸣冤，那我就不得不怀疑你的智力水平了…… 消亡的老牌百货只是一群沉浸在固有思维中拒绝改变的群体，符合客观经济规律，客户与商家本就是客户优先级更高，如果不能改变自己吸引顾客，那么就别怪年轻一代不再选择。 说实话老牌百货里面那种不知名衣物挂牌价1999元、打折价399元的套路能骗得到几个年轻人呢？ 暴利空间在电商面前无所遁形…..也该消失了…..不然为什么山姆、盒马活的好好的呢？人家还要缴纳年会员费方可进入，是年轻人们都傻吗？ 就在昨天逛街，某老牌百货里某不知名站立办公升降电脑桌挂牌799元想卖我599元，淘宝一打开，知名的某歌升降桌mx1款479元，但是我今天选择淘宝的“弟弟”闲鱼，200元买了个某歌mx1近乎全新，上门自提验货还多认识了个朋友…… 别问，问就是我是穷人，这省下来的几百元不算少，不比你们有钱人…… |
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最根本的原因还是传统百货没有做到“物美价廉”。题目的文章从电商和百货商场自身的成本出发做分析，不论是人力还是租金，最后的成本都是转嫁到消费者身上，如果消费者需要辛辛苦苦的乘坐交通工具到商场，逛个几小时，最后买下一件商品，结果手机打开app一看，网上同样的商品，便宜一半，他怎么可能下次还去光顾商场？尤其是疫情三年，消费者的购买习惯更倾向于网购，在这种情况下，传统的百货商场的确形势更加严峻。 当然，可以按照文中所说的增加餐饮等社交属性来盘活百货商场，但是当下，其实不止百货商场，中国线下的商超，在电商的冲击下，最近十年，持续走低： 到2023年上半年，13家超市类上市公司中仍有五家亏损，即使账面盈利的企业也有四家营收同比下滑。据国家统计局数据，今年1至7月，超市零售额同比下滑0.5%；快消品数据公司马上赢同期数据显示，营业面积1000平方米以上的大型超市食品饮料品类销售额同比下滑6%。 以前传统商超的最大接盘者，还是代表互联网新兴势力的电商平台型公司。京东2015年斥资43亿元投资永辉，2016年与沃尔玛达成合作，收购后者所持的中国本土电商平台1号店。阿里投资孵化了线上线下“双栖”的盒马鲜生，并分别在2017年、2020年先后收购大润发及其母公司高鑫零售，欲作新零售大卖场“试验田”。 然而阿里也没有回天法力，2022年就开始私下询价出售大润发，当时要价约500亿元，一度找到一家国资背景头部零售企业商谈，后续无果。内部人士曾经说过，阿里想要放弃大润发的主要原因是新零售业务逐渐冷却，大润发作为零售企业独立发展的前景也在暗淡。“2020年末，黄明端（大润发创始人）退位，阿里派林小海接手，却把大润发从全行业盈利第一变成亏损企业。” 让人唏嘘的是，大润发曾是阿里收购的最好资产，占据大卖场行业近三成份额。 2021财年，大润发业绩冲上1246.12亿元高点，是国内商超企业中惟一一家破千亿销售额的公司，同年盈利35.72亿元；但到2022财年，营收大幅下滑至881.34亿元，同期亏损7.39亿元；2023财年营收持续下滑至836.62亿元，扭亏为盈1.09亿元，主要来自裁员1.4万人、减少3.17亿元人力支出等降本贡献。 这似乎是阿里最近投资的一个缩影，就像他们投资饿了么，然后饿了么被美团按在地上摩擦。 现在摆在传统超市面前的无非两条路：多数资本实力不强的区域性超市选择固守基本盘，维持以选址点位为基础的客群和生意模式；头部企业如永辉、物美、大润发等，则与时俱进地完善供应链、IT系统、全渠道，以短期亏损赌未来。 但是在电商冲击下，能够存活多少，就是一个难以预知的未知数了。 |
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房租是最大的打击，现在很多地方房租就是不合理的，而且房东还喜欢压榨租户，看到租户赚钱就和要杀了他一样，等到合同到期就马上要涨价，不然就租给别人，搞的就和以前的地主一样。 |
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同一时刻， 山姆、COSTCA爆火， 宜家、优衣库依然坚挺。 线下商场也能做到物美价廉。 |
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所有开不下去的，都可以买一张去许昌的高铁，学习学习胖东来 |
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所谓产业升级不光是体现在生产力、科技等“硬”实力上，商业模式和服务模式这样的“软”实力，同样面临着更新换代。做商业地产的朋友这几年应该深有体会，受到电商冲击，消费人群年轻化，渠道供应链等方面的挑战，商业地产的模式由1.0迭代更新纸2.0、3.0……到现在我都不知道的X.0时代了。 在具体的案例中，餐饮比例不断增加，对商场内的排油烟系统不断进行改造，B1的美食街不够，L5也要上高档餐饮，还得增加内街的外摆空间。再比如，我们以前从来没有想到临街的主力店，现在的大客户会是新能源汽车的展厅。还比如，商场为了吸引人流，把雨林景观引入了室内，成文网红打卡圣地。 |
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重庆香港置地光环购物中心 那么传统百货呢，其兴起于8、90年代，也许在当时大部分厂家—商家还在以更老的“供销”模式作为主要销售渠道的时候，百货商店对于大众来说是非常新鲜的玩意，这点可以从前段时间比较火爆的电视剧《繁花》中体验到。但时过境迁，仅仅只能进行商品买卖的传统百货，现在变得门可罗雀。同时由于传统百货商场的建筑建成较早，设施设备落后，商管公司即使想增加餐饮业态，也由于油烟、燃气、消防等方面的硬性要求的限制，而无可奈何。 下图这张传统的百货商场和上图的新建的mall，即使消费者没有购物的计划，纯逛街的话，也会选择前者。 |
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传统的百货商场 所以，现在传统商业面临着相当大的困境，如果依然走纯购物的路线，价格、渠道都无法和电商抗衡。如果，选择体验式购物，就必然对商业进行提档升级，这需要大量的资金。而且由于硬性条件的限制，即使进行升级后，其效果也不一定有新建mall那样吸引人流。 |
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正好最近这两天在看巴菲特致股东信，其中提到了零售业的生意模式并不算好，因此需要有良好的管理层才能经营得不错。与此同时，零售业是一个竞争非常充分的行业，在这种行业想要生存，最最重要的仍然是提高效率，降低运营成本，但在这方面，百货商场与线上的商家相比，有很大的劣势，因为店铺的成本是相对刚性很难砍掉的，同时库存也是一个问题，需要有单独的仓库储存需要的商品。 巴菲特的老搭档芒格曾经在 2021 年开始买入阿里巴巴，最后认赔离场，在回顾这一投资决定时，芒格也反思了零售业的生意模式。有很多人会觉得芒格之前有过投资好市多（Costco）的经验，为什么还会在阿里身上犯错误。主要原因还是生意模式不一样，类似好市多、山姆会员超市这种看似是零售业，但通过收取会员费，能够增加客户黏性，同时会员费也可以作为收入的一部分，相比之下，和百货商店这种零售业还是有很大区别。 巴菲特说，投资最重要的是商业模式，对于零售业而言，在竞争激烈的环境下，最最重要的是优化管理，削减成本，其他的战略相比之下重要性都要低一些。竞争充分的行业，即使活过了这一轮，还会面对后续其他竞争对手，所以立足本地，扩大区域规模优势，保持小范围的占有率优势也很关键。 |
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前几天联合早报有一些座谈会，凯德集团中国区负责人提到了一个对比很有意思。 凯德集团运营着凯德茂和来福士这些我们耳熟能详的百货商场，我们家附近就有一个来福士，周末的时候人很多。 但即便我觉得有一亿人，凯德中国去年的租金收入也就110亿，恢复到了正常水平，很多人可能说110亿很多了，但是凯德中国的负责人说他们对接的霸王茶姬2（好像每一个来福士都有霸王茶姬吧？）今年的销售目标是320亿！凯德在中国几十年了，耳霸王茶姬的崛起也就才几年而已。 所以，这告诉我们什么呢？ 1.商业地产物业是一个充分竞争市场，如果商铺的效应不好，自然会关店或者寻求租金更低的地方，百货有开的热闹的，自然就有关的迅速的，有进有出本身就很正常。 2.商业地产运营公司要谨慎评估潜在消费者的购买潜力与周围商场的竞争态势，我们家附近的海雅缤纷就被旁边的海岸城干掉了，这附近人很多消费又是一线城市消费潜力看起来很足，但是竞争太激烈了。所以这些公司以后与二三线城市竞争可能是不错的选择，尤其是非北上广深的省会城市。 2.新一代消费群体消费习惯变了，商场里去的人可能没那么多，但是山姆和开市客又是人头攒动，所以大家的消费需求在，要看你是不是能抓住，山姆有全程配，商城是不是也要对标？这些都值得去研究。 沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。充分竞争消费者才有更多选择，我乐见这种事情发生。 |
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百货零售面临诸多困难：商业进入存量时代，商业不断迭代升级，商业遭受电商的持续冲击，消费主体及消费习惯改变，等等。本质而言，我们已经进入了新消费时代。 一、新消费时代的困境：“消费降级”和“商业升级” “消费降级”和“商业升级”，是百货零售面临困难的核心原因。 “消费降级”是行业当下讨论的中心话题，作为商业核心要素“人”的消费行为变化的集中反映，它对整个行业都产生了全面而深刻的影响。 “消费降级”从根本上看，并不是指人们的消费总支出减少了，而是消费发生了结构性转变，传统商品消费比重减少，适当“降级”，而发展型、服务型、享受型消费的优先级提高。消费理念也从炫耀型消费主义向自我满足型理性消费转变。简而言之就是人们的消费需求“升级”了。 商业始终为人服务，也始终因需求而存在。消费降级代表了大众消费心理和时代情绪的变化，商业也必然要因势利导做出改变。 “商业升级”是商业企业面临的日常课题，只是在不同阶段面临的题面不同，但归根结底，还是要从商品力、场景力、服务力、运营力等方面找到破题方式，考验的是审美力和创新力两方面素养。而结合自身优势，建立有效策略的组合拳，做出项目鲜明的差异化特色依然是各商业体的成功保障。 新消费时代消费者的行为变迁、商业场景及产品内容的更新趋势等方面，展望未来的商业潮流，探讨商业如何顺应时代环境的变迁，从战略到策略积极进行调整，实现行业的持续发展。 二、新消费时代的任务：质疑年轻人，理解年轻人，成为年轻人 曾经的年轻人已慢慢老去，是百货零售面临困难的主要问题。 |
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站在今天的时间节点上看过去看30年，那时作为年轻人的70后让百货业绚烂一时，随着70后不再年轻，接棒“年轻”的80、90后又让购物中心粉墨登场，而未来的10年，伴随着“Z时代”的入场并不断崛起，他们对新鲜事物充满兴趣，追求多样化的体验式消费，让越来越多的新型商业体跃跃欲试。消费需求永远存在，只是消费形式和消费载体发生了变化。各大购物中心、项目商业体要继续挖掘年轻人喜好，通过将新生代消费客群的喜爱元素融入空间及消费场景中，在有限的商业空间内为顾客提供复合式服务，满足年轻群体日益多元且逐渐细分的消费需求，提升游逛深度，以增强自身的活力及魅力。 |
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三、新消费时代的探索：传统百货的蝶变重生 一些传统百货重构底层商业逻辑，加强与消费者及外部世界的链接，更加适应新消费需求，正成为传统商场转型升级的破局之道。本人前阶段梳理了一些传统商场改造升级的优秀案例，如有兴趣欢迎浏览。 |
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1、青年文化掀起的新“范式”-北京·王府井喜悦 2、社交新聚场&精致餐饮聚集地-北京·赛特+ 3、传统商场的解构与新生-上海·普熙金融广场&Via商业广场 4、“生活美学家”营造|上海华润时代广场的绝地逢生式升级改造 5、爆点引燃Z世代|上海五角场万达广场冷区C栋的升级改造 6、商业“结构性冷区”激活措施解读|上海新天地广场升级改造 7、小体量高楼层“年轻感”商场的不断蝶变|传统百货转型之“淮海755” 8、策展型零售商业”的变与不变-TX淮海｜年轻力中心&升级改造三年回望 等等 时代的车轮滚滚向前，存量商业的转型探索之路从未止息，未来，存量百货改造必会增添新方向，我们也将持续关注存量商业改造讯息，期待这些老牌百货的转型升级为存量行业带来新惊喜。 商业烩：聚焦商业改造设计，关注商业创新运营，洞察商业发展趋势。 |
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