[商业财经] 为什么小公司要慎用大公司高管？

天天财汇购物网址万年历小说 | 三峰软件小游戏视频

TxT小说阅读器
↓小说语音阅读,小说下载↓

一键清除系统垃圾
↓轻轻一点,清除系统垃圾↓

图片批量下载器
↓批量下载图片,美女图库↓

图片自动播放器
↓图片自动播放,产品展示↓

首页淘股吧股票涨跌实时统计涨停板选股股票入门股票书籍股票问答分时图选股跌停板选股 K线图选股成交量选股 [平安银行]

股市论谈均线选股趋势线选股筹码理论波浪理论缠论 MACD指标 KDJ指标 BOLL指标 RSI指标炒股基础知识炒股故事

商业财经科技知识汽车百科工程技术自然科学家居生活设计艺术财经视频游戏--

天天财汇 -> 商业财经 -> 为什么小公司要慎用大公司高管？ -> 正文阅读

[商业财经]为什么小公司要慎用大公司高管？

[收藏本文] 【下载本文】

为什么小公司要慎用大公司高管？
关注问题?写回答
[img_log]
管理咨询
小公司
猎头公司
为什么小公司要慎用大公司高管？

从某央企跳到某私企
当我提出要对某主要原料新晋供应商进行验厂
被果断否决了
领导的原话：“出差不花钱啊？”
没多久，找个理由，溜了

小公司聘用大公司高管的后果，往往会变成：小公司并不会因此有了成为大公司的命，但却会因此得大公司的病。

我听过一个段子。
一个公司，近两年公司成长遇到了瓶颈，没什么大进步，于是百万年薪聘请了一个高管A，A一上任大刀阔斧进行改革，改革的最主要内容是裁员，大幅度裁员，由于人少了，工资支出也就少了，在原有收入基本稳定的情况下，支出的减少，最终呈现出的就是净利润的明显增长。年度向股东大会报告我们的利润实现了40%的增长，股东们很开心，爽快地兑现了百万年薪承诺。
但是第二年，随着被裁人员的增加，留用人员的工作量变得不堪重负，同时裁员也让公司人心惶惶，这就造成了工作效率下降，收入也开始明显减少了，这个时候，A辞职了。
于是，公司又百万年薪聘请了高管B。B上任之后开始大批量招人员，扩充起庞大的业务团队，大搞全民营销，很快公司的业务量增加了，收入也出现了上升。年度向股东大会报告，我们的收入创下过去10年内的新高。股东很开心，也兑现了B的百万年薪承诺。
到了第三年，股东们发现，虽然收入很高，但是利润不行啊，这么多人，成本这么高，净利润还不如前两年呢。这时B也辞职了，股东们又百万年薪聘请了高管C。C一上任，开始平衡收支，有计划裁撤冗员，最终年度向股东们报告，我们的净利润实现了增长，稳定在了正常水平。股东们又很开心，同样兑现了百万年薪承诺。
这时的公司，和三年前的人员结构、收支情况、净利润都几乎一致，唯一的区别就是换了三个百万年薪的高管，换了一部分员工，但三年前A上任前的那位高管，他虽然无力解决净利润增长的难题，只能做到维持现状，但他只需要50万年薪。

丈母娘家电路有问题，有几个灯总是烧。喊了物业电工修了几次没修好。
丈母娘打电话问我，会不会修电。我只能说会一点，物业电工来了帮忙看看。
去了，换上工作服、绝缘鞋、绝缘垫上支梯子，带上电工的安全帽。
拿出工具箱，万用表、钳形表、摇表，几把钳子，几只螺丝刀。
物业电工已经开始嘲讽。。。。修个灯，这么大阵仗。
因为要测电，先拉灯电闸，让媳妇帮忙看着总闸，有问题拉总闸。
人刚上去，近电报警器报警了。估计要么闸拉错，要么就是零线地线带点。
换万用表，带上绝缘手套开始测，零线对地有220V。零火380V，这根外线接错了。
看好几个人有疑问，集中解释下：
1.我十几年前有中级电工证，目前低压电工上岗证在有效期。主要是应付工地检查，所以自己有一些安全方面应付检查证，像建安C交安C特种设备A电工焊工公路检测师等。
2.总烧的是地下室的灯，用的很少，而且是白炽灯，印象中是多年前剩下的一盒10-15W白炽灯泡，接380V温度高功率大。开几分钟拿东西不会烧坏，长时间开灯整理地下室有概率烧坏。地下室是单独电表，单独线路。物业维修就是拆了灯罩换个灯泡。
3.外面做墙体保温，打的钉子将地下室零线和另一路的火线外皮打破，通过钉子连接导致零线带电。用寻线仪找到的破点，让物业处理了。
4.地下室漏保失效，已经换了。
5.全套工具都是有检验报告，在检定有效期内。全套工具成本大概一万多，定期检定也不便宜，一些需要省级检定。
6.小公司(物业)用这套流程，连正常流程的工人工资、工具成本估计都没法接受。

请看下面的故事，看完就懂了。

......................................................

.....................................................

外国的神父呆了不久
留下几个 P 就走了，
一个 P 叫 BPR，
一个 P 叫 ERP。
......................................................
监院也没闲着，
他认为问题的关键在于
人才没有充分利用、
寺庙文化没有建设好,
于是就成立了
人力资源部和寺庙工会等等

......................................................

最后决定，
成立专门的挑水部负责后勤
和专门的烧香部负责市场前台。
同时，为了更好地开展工作，
寺庙提拔了十几名和尚
分别担任副主持、主持助理，
并在每个部门任命了
部门小主持、副小主持、小主持助理。
......................................................
老问题终于得到缓解了，
可新的问题跟着又来了。

后台挑水的和尚也抱怨人手不足、
水的需求量太大而且没个准儿，
不好伺候。

为了便于沟通、协调，
每个部门都设立了对口的联系和尚。
协调虽然有了，但效果却不理想，
仔细一研究，
原来是由于水的需求量不准、
水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，
决定加强前台念经和尚对饮用水的预测
和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，
让前后台签署协议、相互打分，
健全考核机制。

同时成立香火钱管理部、
香火钱出账部、
打井策略研究部、
打井建设部、
打井维护部等等。
由于各个系统出来的数总
不准确、都不一致，
于是又成立了技术开发中心，
负责各个系统的维护、
二次开发。
......................................................
由于部门太多、办公场地不足，
寺院专门成立了综合部
来解决这一问题

......................................................

同时，
为了精简机构、提高效率，
寺院还成立了精简机构办公室、
机构改革研究部等部门。
......................................................
一切似乎都合情合理，
但香火钱和喝水的问题
还是迟迟不能解决。
问题在哪呢？
有的和尚提出来每月应该开一次分析会，
于是经营分析部就应运而生了。

寺院空前地热闹起来，
有的和尚在拼命挑水、
有的和尚在拼命念经、
有的和尚在拼命协调、
有的和尚在拼命分析……
忙来忙去，水还是不够喝，
香火钱还是不够用。
什么原因呢？
这个和尚说流程不顺、
那个和尚说任务分解不合理，
这个和尚说部门职责不清、
那个和尚说考核力度不够。
只有三个人最清楚问题之关键所在，
那三个人就是最早的那三个和尚。

......................................................

三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，
要求增加挑水的人手，
越过数个层级之后，
主持和监院总算收到了这个请求。
经过各个部门季度会议的总结和分析，
经过了数次激烈的探讨，
总算可以从其他部门抽调过来
一些和尚进行支援，
但这些跨部门过来的和尚
根本挑不动水，
还对挑水的这几个和尚指手画脚，
挑水的和尚再次请求，
自己担任挑水的和尚团队负责人。

......................................................
又过了一年，寺院黄了，
大部分和尚都死了

......................................................

大企业管理特色：
总部愈来愈庞大，基层愈来愈忙碌，
成本愈来愈高，客户愈来愈不满。
所以，小企业没有大企业的命，却因为来了大企业的高管而得了大企业的病，最后死了。
来自：芝麻观点作者：南之鱼

我在大公司和小公司都工作过。我有一个体会。就是：
小公司会消解工作的神圣度。
等你在大公司工作了一段时间以后，到了小公司工作。你会发现：
原来家里有事，只要和老板说一声就可以赶回家。根本用不着填什么请假单，更不会扣工资。中秋国庆想多请几天假，老板真的会批准。不会考虑会影响什么团队凝聚力。
原来公司很多人过来上班都是只能把50%的精力放在工作上，还有50%的精力要放在孩子身上。
原来老板也是人，家里有事也会偶尔不来上班。什么企业文化，什么团队精神，都是骗鬼的。上班就是来公司干点活。甚至老板带头把孩子带到单位写作业。
原来公司很多人过来上班的原因只不过是公司离家比较近。甚至公司因为公司位置太偏，太好的人也招不到，费了好多年才凑齐这么一帮子卧龙凤雏。
至于什么上班时间睡觉的。。用公司彩色打印机大量打印女儿练习题的。把孩子带到公司写作业的。。用公司会议室给孩子补课的。。不一而足。。。
等到老板给这么一帮人安排一个大公司高管，会发生什么，简直不用想象。

两年以来，地产市场不断下行，民营房企步步惊心。
就在半个月前，集团总裁开会说了一句话：
我们现在用2000亿规模时的管理模式、流程、团队，去管理现在200亿的盘子，是不是不合适了？
我听到这句话的时候，恍然大悟。
觉着这句话非常符合这个题目。

太水的大公司高管要你钱，太牛的会要你命。
我前东家是个100人的小厂，年营收7000多万，利润200来万。老王老板喝酒身体垮了，招了个龙头外企的L总做总经理，充分放权，还有阶梯分红。L总41岁，名校毕业，做过技术质量经理和销售总监，还带来几个极好的客户资源。来了就大刀阔斧改革，把之前的部门拆成好几个项目组，差旅标准提高了40%，工资普涨了点，推出了加班费制度。
第二年业绩过亿，利润达到400万，年会上老王破戒喝酒，少爷小王直接喊他哥。第三年新项目起来了，业绩达到1.7亿，净利润近千万，员工平均工资也涨了2/3。
这时候L总以业务扩张为由建新公司，自己当大股东，还调去一批骨干，又高薪挖了几个老部下，老王都同意了。没多久老王病逝，L总通过一番运作拿下了全部股权。
新公司凭借技术人脉优势拿走了大多数项目，老公司则入不敷出，最后剩下20多个员工。 L总看在往日情分上收购了老公司，给他做一些配套送货之类的杂活，总经理小王拿着40多万年薪，成了他的打工仔。

这题我会。
我们公司有个客户，规模大概是50人左右的金属加工厂。
原本合作的挺好的，自从老板把他儿子拉回来接管工厂就完犊子了。
他儿子之前在某500强外企，大概是车间主任的角色（具体岗位不太清楚），然后回来就用大外企那套方法，管理自己老爹50人的厂。
比如，他要求0库存，所有原材料算出来需要多少支，就给我们下单多少支，而且一支不能多一支不能少。而且一旦他产线上做坏一根材料，我们就得最晚第二天补给他。
再比如，他要求供应商所有产品都必须是3天内供货完成，不管量多量少，且一旦发生质量问题必须2天内解决。
再比如，以前提货都是他们自己卡车自提，现在要求供应商送货上门，不管订单多少。
…………
然后，他就把所有的供应商都惹毛了，大家都是，要么涨价，要么不干了。
大外企为什么能做到0库存，3天内无理由供货，有质量问题随时补货……因为人家大啊，一年订单上千万，供应商可不得好好捧着人家，客户常用型号全都备着库存随时准备发货、补货。
而你自己什么角色，50人不到的小加工中心，要求这要求那的。
最后他爹重新回了管理岗，让他去跑销售去。

简单回答：因为小公司为高管岗位招聘的人，在大公司里并不是做高管的。而且小公司的组织环境、人才密度、市场地位和大公司的差距也很大，会影响空降高管的实际工作表现。此外，小公司聘请新高管，往往是要做组织变革或流程变革，但请来的高管未必有这个能力。
首先，小公司找的大公司高管，有可能本来就不是高管。
《领导梯队》这本书把一个组织里面的人员分为了七个层级：个人贡献者（一线劳动者）、一线经理、二线经理（管理经理的经理）、职能部门负责人、事业部负责人、业务群组负责人（事业群负责人）、集团CEO。
从一个层级晋升到更高的层级，需要在领导技能、工作理念、时间管理等多个方面进行非常大的转变。
小公司的高管至少是一个职能部门（比如渠道销售、机械研发、人力资源）的负责人，头衔一般是总监/VP。尤其是发展速度快的小公司，更不会随随便便把副总裁/VP、CXO的头衔早早拿出来，一开始多半是只给总监头衔。
小公司找大公司的人，多半是要抬一级头衔。所以，小公司如果要招个总监，多半找到的是某大公司的高级经理。要找个VP，多半是大公司的总监。
然而大公司里面，总监常常并不是一个职能部门的最高管理者，更不要说高级经理了。他们通常都属于前面所说的第三个层级——二线经理（管理经理的经理）。
这意味着，小公司从大公司找了一个人来管理一个专业领域，但这个人其实从来就没有做过一个职能部门的最高管理者。有时候小公司找来的人甚至不是大公司的二线经理，而是个一线经理。那这差距就更大了。
职能部门管理，涉及到专业领域能力发展、专业领域人才战略、专业领域的跨公司能力对标、专业领域的最终评估意见、跨专业领域取舍博弈等等方面的职责，这往往是做一般的一、二线管理者所不需要承担的。
所以，尽管这个大公司的高级经理/总监在大公司里管的团队规模并不小，很可能是超过小公司的职能部门的，但这并不意味他一定能把小公司的这个职能部门管好，两者的工作职责差异非常大。
很多管理者在本公司内晋升了一个（《领导梯队》所言的）层级之后都很难做好，更不要说大公司小公司的环境差异如此巨大。
第二，小公司和大公司的市场地位不同，人才密度也不同。
大公司在招聘、陌生拜访、价格谈判等等方面有天然的优势。小公司则不是。
很多大公司高管到小公司去，总觉得手下水平不行，就提了很高的绩效要求，想把很多人换掉。但等到真的开始换人了，才发现好的人根本不愿意到小公司去。最后把老团队搞散架了，合适的新人又招不进来。
尤其是，很多小企业没有成熟的产品数据管理体系。过去产品和服务的相关信息是积累在一些老员工身上的，而不是在信息系统里。有些老员工看上去虽然慵慵懒懒，在组织里起到的作用并不明显。但一旦开掉了，后续可能会造成崩溃性的问题。
另一方面，因为大公司里的人才密度通常远比小公司高，这使得大公司管理人员的管理习惯是偏向于授权的。如果没有养成良好的“具体问题具体分析”的管理素养，一个大公司管理人员跑到小公司去，就很容易变成“甩手掌柜”——也就是过于授权，发布任务之后甚少关心，等到发现下属交付的结果未能达到自己的期望后，又大发雷霆，转而变成“微操大师”。
第三，小公司对人员能力的要求偏广而浅，大公司对人员能力的要求更偏窄而深。
大公司里面，有很多支持性的、次要的工作，因为有大量的需求，所以可以成立专门的部门来完成相关的任务。这一支持性部门虽然有其成本，但因为节省了大量业务人员的时间，所以是划算的。
而小公司规模比较小，这些支持性的、次要的工作往往需要业务人员自己来完成，单独成立支持性部门是不划算的。
因此，大公司的管理者，往往不具备小公司管理者的某些方面的经验。
比如，在招聘中，大公司的管理者只要按照指定的格式填写职位描述，人力部门就可以自己去寻找并进行初步的电话面试。大公司的管理者只要根据人力部门反馈的简历进行面试就好。而小公司，有可能管理者要自己去寻找合适的候选人。
再比如，在采购中，大公司有法务人员，可以帮助采购人员评估采购合同条款，而在小公司，有可能大多数时候是要管理者自己来评估，只有特别重要的才去找签约的律师事务所评估。
还有诸如信息系统、审批流程等等方面也是如此。
第四，小公司请大公司的人做高管，常常是因为要做组织变革/流程变革，但来自大公司的这个人未必有变革的经验和能力。
很多小公司请大公司的人做高管，都是因为业务发展到了一定阶段，旧有的组织架构、业务流程不能再支撑企业发展了。小公司的老板看到大公司能发展到这么大，大公司的组织架构和业务流程确实有其优秀之处。于是老板觉得有必要学习大公司的这些东西。那怎么学呢？一种常见的思路就是，我请一个大公司的人来，他肯定知道大公司这些方面是怎么运作的，他来了就能帮我把我们公司的组织和流程改好。
但是这里有个问题，大幅度变更组织架构和业务流程，是一门学问。很多人会以为，我今天下个命令把老办法废止了，明天下个命令实施一个新办法，这事情就搞定了。很多人以为，唯一可能遇到的困难，就只是大家不知道新的体系怎么运作，不知道自己该怎么做。所以，老板们觉得，我只要请一个懂得怎么做的人来教会大家就好了。
实际上，组织变革、流程变革，是一门学问，它不是随便一个人就能做好的。在大公司里面，不要说一、二线经理，就算是职能部门负责人，常常都不具备相关的能力和经验。这是因为大公司的组织和流程可能是很久以前就已经确立的，可能连续十来年都不需要有大的变化。真的要做大的调整，也往往是某个事业部负责人或更高阶的职能线VP来主导。大部分人只是被动地跟随。
而且，一般而言，要做变革，最好是本公司有威望的管理人员，搭配外部顾问来做。骤然空降一个高管，对本公司的人员关系、利益纠葛、业务都缺乏深刻理解，上手就搞变革，通常只会以失败告终。
那么这些问题综合下来意味着什么呢？
我们来看看一个大公司的人到小公司里去做高管的（不包含变革管理的）典型失败路径。
大公司的管理人员因为原来的手下都很优秀，所以对一个团队的“正常产出能力”产生了比较高的期望。他看到了小公司里的团队规模，于是按照自己之前的工作经验，预估了一个业务交付能力，然后向老板承诺了他能交付的业务结果。
当然，作为一个聪明人，他知道自己的团队水平没有原来那么高，所以他调低了自己对于业务结果的预期。他觉得自己的承诺是可以实现的。也有一些不那么聪明的，觉得原先在大公司里那种业务交付能力是正常团队都能达到的，于是他给小公司的团队也发布了与以前类似的工作要求（比如类似的技术难度、交期等等），向老板也承诺了这样的结果。
但无论他是调低了预期，还是维持原来的期望，他通常都会失望。
这不但是因为小公司的人才密度显著低于大公司，还因为小公司对各级人员的支持和辅助都显著弱于大公司。因此，小公司人员实际要做大公司类似人员不需要做的事情，相比之下他们的平均产出能力（与大公司同等水平的人相比）是更低的。这往往是大公司来的人容易忽视的。
还有一些情况，是因为小公司某些专业领域（比如软件测试）是缺失的，或者能力非常差，导致整个体系运作起来根本就不是大公司那种样子。（比如软件测试只有非常有限的黑盒测试能力，导致程序员需要花费大量时间去自己做测试）
结果就是，他所承诺的业务结果，并无法交付出来。老板开始怀疑他的能力了。
当初步发现结果无法交付的时候，有的高管就会意识到小公司的人才水平和专业能力的完整程度是不如大公司的。这些没有做过职能部门负责人的管理人员，会忽视人才水平和业务营收之间的适配。他们会认为只要人才配置与大公司一致，他就能达成良好的业务结果。于是他会开始重组整个团队。
他通常会找自己的老部下，或者花高价从大公司挖一线人员过来。
但是通常，他仍然会忽视小公司支持体系不健全的问题。这些大公司的一线人员到了小公司，因为小公司组织体系支持能力远不能与大公司相比，所以他们的业务产出能力也会大打折扣。甚至于整个业务都会出问题。
这就好像，你开车猛踩油门，速度也上不去，于是你觉得这一定是发动机马力不够大。于是你花大价钱买来一台V型12缸发动机，但你忽视了，你开的这辆车是一台“老头乐”。把发动机强硬装上去以后，一踩油门，车子就散架了。
由于缺少宛如大公司那样的周边部门支持，空降高管承诺的业务产出依旧没有能达到（甚至有可能因为业务能力不平衡导致乱七八糟的局面，比如销售签了大单，后台却无法交付，最后反而要赔钱，就像前面说的车子散架了一样）。而且，因为空降高管用了高薪挖来很多大公司的一线人员，导致整个业务都不划算了。没有做过职能部门负责人的高管，没有能从业务的产出收益角度评估自己所需要的用人策略。最后的业务收益完全无法弥补高企的人力成本。
于是老板失去了耐心。收回了对高管的支持。空降就失败了。不但高管收获了一段失败的职业履历，企业也受到了重大的打击——损失了大量的资金，团队七零八碎（高管挖来的一线人员大多也会随着高管离职而离开，很多有价值的老员工早就被开掉了），业务一团糟。
我们再来看一个包含变革管理的失败路径。
A总监被某小公司聘请为副总裁。老板对A的要求是改变某个职能部门的组织和流程体系，使之适应公司发展需要。
A之前在大公司亲身经历过整个体系的运作，担任过重要的职务，有非常充分的理解。他觉得这对他来说并不是难事。
于是他入职，开始行动。
首先，因为缺乏流程变革的经验，他上来就开始贯彻新的流程。但很快就发现，下面的一线管理者和一线贡献者虽然知道了在流程中每一步要交付什么，但对于交付物的具体内容却一点都不了解。比如说，在某月某日要交付某个设计文档，这大家都清楚，但设计文档里面究竟要写什么，很多人却并不知道。
他开始对下属工作进行深入的干涉。很多下属并不开心，他们认为过去的办法也没什么不好，为什么突然要加这么多的工作量？
由于工作方式的改变，很多一线工作者对于工作时间的预估都不准确（一般都是低估了新流程带来的工作量），然后给出的工作计划大多无法完成。进度一拖再拖。
A向老板承诺的时间表已经完全无法实现了。
老板还比较理性，他问A说，是不是需要降低一些工作量，可以把很多次要项目砍掉，来确保核心项目的正常运行。
但是A是大公司的优秀经理人，他一向对自己有极高的要求，追求使命必达。所以他拒绝了老板的建议。
他转而向下属施加更大的压力，但他感觉到主要的管理人员并不能完整地理解和贯彻自己的要求。在大公司里的时候，他只要说一句话，下属立刻就能明白他想要的是什么，需要做到什么程度。但是到了小公司，他发现自己非常难以向下属传达他对于工作成果的具体要求。他觉得自己说的已经很清楚了，但下属（尤其是下属管理者）却还是不明白。所以他开始更换主要的管理人员。
因为工作成果总是不能达到A的要求，A开始频繁在会议上发火、大肆批评。下属们开始感到害怕，越来越不敢提出自己的想法，只会亦步亦趋。被裁撤掉的管理者之中，有不少是老板的老部下。他们并没有被完全裁掉，只是退出了这个部门的管理工作，靠边站了。他们经常给老板抱怨A的工作不靠谱。在“三人市虎”的效应之下，老板渐渐开始对A的能力产生了怀疑。（有的老板这是可能就会开始对A掣肘，导致他更加无法实现自己的想法，甚至可能让A离职）
同时，新招来一、二线管理者，虽然同样具有大公司的背景，但也感觉到流程工作举步维艰。非常聪明的A开始意识到小公司的人员结构可能并不能支撑大公司的复杂的流程。于是他开始裁剪大公司的流程体系，把一些他认为无关紧要的部分裁掉。
但，又一次，因为没有流程变革的能力和经验，以及不断流失的老板的信任给他带来的紧迫感，他会随时随地对流程进行改变。下属越来越感觉到自己不知道该怎么做，他们感觉到流程每时每刻都在发生变化，几乎没有人能准确地说出具体整套流程是什么样子的。似乎所有的事情都只在A和他有限的几个下属管理者的脑子里。但因为前面说的原因，就算下属不完全理解当下的流程，他们也都已经不敢再提出自己的疑问了。
可想而知，这样的体系不可能正常运作。其实际业务产出不要说无法达到期望，甚至可能还不如A入职之前的情况。
一而再再而三，老板终于失去了对于A的信心，只能请他走人。A请来的大公司的一线管理者也纷纷离职。然后老板回头一看，现在这个职能部门流程混乱、缺乏合格管理者、几乎没有人对过往业务有充分理解，可谓一地鸡毛。即便老板自己下场收拾残局，至少也要一两年才能恢复。
所以，小公司空降大公司高管，是一件不太容易做好的事情。
要空降，一种相对较好的选择是平级空降，就是大公司职能部门负责人空降为小公司职能部门负责人。但这往往是不现实的。一个是薪酬根本难以匹配，另一个是这种职责和团队规模上的变化对于大公司的职能部门负责人来说是职业的下坡路。一般只有创业公司找合伙人能这样搞，一方面是用期权来弥补薪酬的差异，另一方面是用公司未来的快速发展的预期来弥补职责和团队规模上的差距。
当然，有时候小公司可以找到已经在走职业下坡路的真正的大公司高管（比如说年龄到了一定程度的大公司职能部门负责人），也不失为一种好的选择。
但要注意的是，大公司高管可能与一线工作（甚至是一线管理工作）都距离很远了，他可能已经不太会指导一线贡献者和管理者了。他虽然在大的格局上也许是合适的，但真要把小公司的业务撑起来也非常吃力，常常必须要雇佣一些大公司出来的一、二线管理者来帮助他。你指望一个管理全国上万名售后的高管自己能指导售后操作流程的制定，或者自己上手写SQL研究售后问题，这常常是不现实的。
此外，引入大公司（尤其是外企、国企）的人力和财务高管也要特别小心，因为这类公司的人力和财务往往扮演“监军”的角色，他们的地位是高于业务部门的，他们制定的规则，业务部门往往只能服从。而小公司的这些部门常常是支持性部门，他们的地位往往不如业务部门，要为业务部门提供各种所需的支持。从大公司引入这类部门的高管，常常会导致人力/财务部门和业务部门爆发严重的冲突。如果实在要这样做，老板自己就必须要有清晰的认识，要深入进去做好协调工作。
一般来说小公司还是只能选择不那么匹配的（就是前面说的大公司二线经理）大公司人员来做高管。
这个时候可能要注意两个方面：
其一，这个人是否具备较高的开放度。
所谓开放度是说，这个人是不是愿意接受这样一种现实：他过去的经验并不能完全用在小公司里，他需要深入地研究小公司的业务和人员配置，和老板及同僚讨论，而不是以救世主的心态来开展工作。
他要能清醒地认识到，他到小公司里不是降维打击，而是必须适应一个新的、不同的环境。有的过去的经验和技能是加分项，而有的则是他的弱点，需要尽快识别和去除。
而且他需要快速学习怎么样能成为一个合格的职能部门负责人，这是他从来没有做过的。
他不能够以“我是大公司来的，你们的见识根本不如我”的态度来工作，而必须以“我对这里一无所知，所有人可以都是我的老师”的心态。
不具备开放心态的人，肯定做不好这个转变。
其二，老板自己的分寸要把握好。
老板不要做甩手掌柜。有的老板觉得，我把你找来，是因为你在这块比我强，所以我需要对你大幅度地授权，你做什么我都同意，我都支持，我不闻不问就是对你最大的信任。
有这种心态的话，通常都是要翻车的。尤其是要考虑到，能做到二线经理的人，一般来说向上管理能力都很强。如果老板不深入了解情况，他很容易就把一些不妙的情况解释为暂时的低谷（甚至是必要的阶段）。一个甩手掌柜式的老板，等到意识到这个高管管理的业务出了问题的时候，通常问题已经极其严重了。
另一方面，老板也不能做微操大师。老板把高管请过来，就是希望他用大公司的经验来大幅度改善这个部门。如果做微操大师，事事都要高管汇报，要经过自己允许，那还请高管来干什么，不如自己干了算了。
其三，不要指望一个大公司来的人能立刻开始组织或流程变革。老板和公司原有高管自己就要不断学习。
一般来说，最好是请大公司有组织、流程变革经验的人作为顾问，辅助本公司有能力和意愿的高管来学习变革的理念和方法。之后再谨慎地开展变革工作。
如果本公司确实没有合适的人，确实需要请大公司的人进来。也最好先按现有的格局，跑一段时间，在此期间，让新任高管深入到业务一线，多听多看，理解业务运行的逻辑和关键点，和老员工建立信任关系（不过这对于缺乏教练式管理技能的高管是比较困难的）。当有了足够的理解之后，在逐步开展变革工作。但这失败的概率仍然不低。
如果老板自己对于变革缺乏足够的理解的话，当新任高管与老员工因为变革而产生矛盾的时候，老板就没有办法判断，到底只是变革触碰了老员工的利益，还是新任高管真的是脱离实际、胡作非为。无论老板选择什么样的方法，他自己都必须对组织、流程和变革进行深入的学习。
总的来说，老板要在业务的视角里给高管足够的指导（因为空降高管往往对业务细节缺乏理解），要与高管深入探讨理念和方法（不但是理解高管的做法，也是学习）。最好是教练式的管理。而且不能只听高管一面之词，也要和下面的层级聊聊天，听听他们的想法。这并不意味着老板要把每一个中下层的人的想法认真对待，因为高管做改革的时候，肯定会触及很多中下层的利益，一定会有人抱怨、反对，所以不能因为有抱怨就干涉高管的工作。但老板必须要知道这些声音，能够综合高管的说法，做一个全面的判断。

某大公司的中层跳槽一小公司，任全国市场总监。
刚上任去拜访客户后一起吃晚餐，聊的比较开心就开了一瓶台子，总共花了大概不到6千。
回去拿发票找财务报销，财务说他的报销额度是全公司最高的一个月800，需要分八个月报销。
遂离职。

小公司的人看见阿里出身的总裁发布的命令
与“机枪阵地向左移动5米”这种命令一般没啥区别

大家都知道，小马拉大车，小马拉不动
但是很多人不知道，大马拉小车，很容易把你这小车都掀翻了了
大公司的高管，习惯了指挥千军万马，挥金如土，能动口绝不动手的工作方式。
你这小公司，有多少人给他指挥？有多少钱给他使？能不能接受他务虚不务实的工作方式？

大公司高管，要慎降小公司。
因为有些根深蒂固的东西，他们即使想法再好，能力再强，也改变不了。
我在一个小公司呆过，那几年公司为了革新，为了增长，引入了一个高管，据说是从外企大公司挖来的家伙，据说他年薪比总裁还要高。
他在公司的权力和地位仅次于董事长和总裁，属于第三把交椅。他来了后展开了一系列“改革”，可谓风风火火。
首先他从外部引入了两位高管，一个搞技术的和一个搞运营的，都是丰富外企经验和大型企业经验的人才，看过履历后，我认为这是在小公司里难得出现的物种。
其次他还把几个业绩长期不佳的中心总监，轮岗到其他部门当副职，还是当领导，但是权力大大削弱。
并且在公司里搞起了绩效制度，通过绩效把员工分级，绩效A的员工，会在年终拿到更多的奖金。而他也会定期召集绩效A的员工一起开会，偶尔会约一些A员工吃饭谈心。
为啥我知道这么多？因为我就是拿A的一员。
而且他还会组织一些核心员工，形成一个不定期的战略讨论小组，探索和挖掘公司业务的新赛道，因为公司坚守多年的主营业务有下滑的趋势，找新增点是重点课题。
我作为当年加入的外来和尚，也有幸被邀过几次参加座谈会，他很务实，数据和事实说话。
他还在招聘方面还提高了基准，除了对候选人有更高的要求，并且把某些招聘岗位的工资线提到了行业平均水平。那段时间真是立竿见影，过来面试的人，我觉得至少提升了半个档次。
总之，那段时间，在公司里拿A的人，仿佛都看到了公司欣欣向荣的趋势。
我甚至在思考：都说大公司高管空降会水土不服，这个家伙会不会成为例外呢？
但事实证明我还是太年轻了。
你永远无法忽视小公司原有顽固势力的能量，据说那帮原来分管业务的总监闹起来了，很多还是跟随董事长多年的老部下。手心和手背的肉，你说老板觉得那个肉比较重要呢？
他在任职大半年后就被边缘化了。
先是被调任中心总经理，负责新业务开拓，明眼人都能看出来这是降职降权。
而他招募来的稀有物种们，也在这半年里断断续续地离开公司。再过半年后他就离职了，据说是创业去了。
小公司慢慢地就恢复了原有的风貌，绩效开始沦为虚设，招聘又回到了老大难，战略新赛道无从谈起，那几个调任的家伙倒是没有恢复原职位，但是却有了新头衔，权力又回来了。
所以，大家不要老诟病，大公司高管这不行那不行，这是明显的一竹篙打翻一船人。
有的高管其实很棒，只是他们有心无力，或者在老板心中顺位靠后而已。

为什么美军战斗力几乎天下第一但是美军手把手教出来的皇协军几乎个个战五渣？
因为美国打赢战争靠的是天下无敌的空中力量，近乎无限的资金和充足的后勤保障，这些换了哪个第三世界国家能行？就一般小国的家底哪禁得住这种折腾？真以为把自己的军官团换成美军顾问就能打胜仗了？

我做管理层有几个年头了，一朋友组建公司时跟我咨询了一大堆制度，管理，避税之类的事情。回去后合伙人通通不采用，招销售蛮干，年前画饼年后降提成，爱干干，不干滚，要啥人事，要啥财务，要啥行政，自己来。过了两个年头，人数超过三十，业务稳定下来，才开始考虑公司制度建设。

订正：潘志立去贵州独山县当书记前为江苏海安经济开发区管委会主任、党工委副书记，海安县城东镇党委书记。
以下是原回答：
独山县要是不用浙江的明星书记也不至于欠400多亿地方债。
2023.08.29 更新
多说两句
为什么潘志立的方案不可行，是马后炮的说法吗？
并不是，现实来说，西藏都在卖义乌小商品而不是自己组织生产，那么贵州的山区搞工业更加没戏，不可能与东部产业聚集区抗衡。搞旅游，离开发达的经济圈，淡季的维护成本就能拖垮旅游景区，河北野三坡就是这么破产的，野三坡距离首都直线距离不足100公里，独山距离哪个经济圈算近？
从理论层面来说，在市场经济中，商品价格=原料成本+工人工资+工厂租金+设备折旧+水电费用+运输费用+销售费用+税收+利润，将视野放大到整个经济体，原料成本+工厂租金+设备折旧+水电费用+运输费用+销售费用+税收=整个经济体的工人工资+利润，于是可以得到商品价格=工人工资+利润。不管是简化等式还是复杂等式，都可以得出一个结论，商品价格>工人工资，因此生产相对于消费过剩，这还是所有人都一分钱不攒地去消费的最理想状态。也就是说，在一个经济体内部，市场经济条件下，无论生产规模大小、生产线地址在哪，生产过剩都永远存在永远过剩。有没有解决生产过剩的办法？有效化解生产过剩的办法只有一个，就是出口。那么东部沿海地区方便做出口贸易，消化生产过剩的能力强于内陆中西部地区，产业聚集自然而然地就形成了。人口跟随就业流动，于是东部产业聚集区人口聚集之后发展出相应的服务业，吸纳了更多就业，东部地区的旅游行业就会有不错的前景，因为服务业本身就是从制造业的基础上发展而来的，没有相应的制造业基础，旅游等服务业基础是很脆弱的，需要国家意志进行投资和补贴。基于上述理论，还可以得到一个推论：任何不能增加出口的政策和经济活动，都只能增加自身债务。所以，房地产行业是典型债务拉动就业的行业，各种消费本质上也是居民负债，独山这种既不能增加出口，又没有相应制造业基础的旅游业投资，从根子上就注定了是无效的垃圾债务。
也正是因为以上的经济规律，国家层面规划了五大经济圈：环渤海经济圈，长三角经济圈，珠三角经济圈，沿长江经济带，川渝经济圈，要么沿海，要依托长江航运。远离这五大经济圈的地区，别搞幺蛾子，保障好粮食安全，保障民生和生态稳定，就是最大政绩。折腾其他的也没用，折腾不起来，还欠一屁股债。
十四五规划当中，首要的措施，就是提升科学技术和产业升级，这就是在提升出口能力提升输出生产过剩的能力，也会相应的降低进口减少被他国输出生产过剩。提升了出口能力就等于提升了政府和居民的负债能力，相应的也会使得经济内循环繁荣起来。这也是为什么全球贸易不振，我国经济也跟着变糟糕。

念洋经是不行的，必须结合公司现状。当年某组织相信王明，不相信教员，差点被竞争对手倒闭……

12年左右，北方某市某装饰公司。
其实不算是小公司，当时公司已经是青岛地区首屈一指的大公司了。
就连公司开个例会，都要去租大学礼堂。
近千人。
在装饰行业，这个地区规模算是巨无霸了。
但公司没有HR，没有明确的晋升规则。
招聘由基层主管负责，底层员工有能力晋升时，则基层主管直接提升为中层主管，底层员工则升级为基层主管。
也就是所谓的老带新，人情式管理。
你有能力，你就带队伍。你有能力招到有能力带队伍的人，他就顶着你晋升。
你带的员工做主管，你就做经理，你带的员工做经理，你就做店长，你带的员工能做店长，你就做区域负责人。
能力=业绩，你能出业绩，你能带出能出业绩的人，职位薪资三级跳不是问题。
你有能力，能出业绩，一年干到店长，两年区域老总，不是问题。
大抵如此。
12年，公司大BOSS决定，要将公司发展成集团公司，要完善规章制度，要明确晋升规则。
然后从国外聘请了一个名牌大学毕业，一身耀眼光环的管理者。
李总监。
李总监来到公司后，大刀阔斧的对公司的整体运营方式进行了改动。
成立专门HR部门，完善了晋升规则。
这下，基层员工几乎失去了晋升机会。
人员开始流失。
要知道，在这个行业，人员成本很低，人员流动性巨大。
原本基层主管可以直接使用公司名义在各个网站招聘，这个权利被收回后，其实相当于也切断了基层主管的上升途径，很多基层主管都开始摆烂。
而且，因为人员流动性大，很多人甚至都懒得坐几个小时公交车去市区总部面试。
我干个基层业务员，还要去市里面试？还要等消息？
我扭头就去隔壁店做业务了，当天入职，当天开单，当天拿钱。
因为基层员工流失的问题，这位李总监出了个狠招。
业务岗，原本签订合同后，半个月内（一个考核周期）就能拿到全额提成。
而设计师，则因为需要对客户进行长时间服务，首提只能拿到50%，另外50%在项目完成后发放。
李总监，把业务岗提成发放规则，改成和设计师一样。
客户签订合同后，业务岗只能拿到50%，只有项目完成后，才能拿到剩余50%。
虽然底薪提高了400，由800责任制底薪，改为了1200无责任制底薪。
但是，三天之内，基础业务岗人员，离职超过80%。
因为业务岗离职会带走大量客户资源，影响设计部。
超过50%设计师离职。
甚至有个店长，跟那位总监大吵一架后，带着整店人集体跳槽。
有个区域经理更牛，直接跟老总谈，更换运营模式，由直营店改为加盟店。
我当时做市场部经理，手底下三个市场部主管。
每个市场部主管手底下大概8~12个业务。
三天之内，业务员全部走光，主管也走了一个。
原本近50人的团队，直接还剩下3个人。
李总监自知闯下大祸，赶紧想办法弥补。
让市场部，由对接客户，变为对接开发商、物业。
想走高层路线。
我就带着两个主管接了这个活，当时我还挺滋润的，底薪拉的高高的，还有各种灰产，每天就是吃吃喝喝。
反正业绩如何跟我没有大关系，我只负责拉关系。
一个月后，公司十三家店，只剩三家没关门，还有一家大店，从直营改加盟，算是跳出整个体系了。
近千名员工，只剩不到50名。
李总监引咎辞职。
公司老总紧急出马，动之以情晓之以理，又召回了部分老员工。
恢复原有制度，一切重新开始。
好在当时的装饰行业红利满满。
也刚好有个机会，让公司抓住了。
几乎一年后，公司原地复活，又成为了一巨无霸。
而且开始了新模式，全省铺连锁。
现在已经是一方巨头了。
而我，完美避开了公司上升期。
那就是后话了。

你一个小企业，学大企业，整套供应链、仓库、合规、法务、质控，上各种系统，一顿操作猛如虎。。。
请问，销售增加了么？利润增加了没？这批人的工资你够付吗？
小公司，最重要的是销售、销售、还是销售，而不是管理。。。。。。我一个做技术的都尚且这样说，如果你们做业务的还问出这样的问题，我也不知道该说什么了。。。

[收藏本文] 【下载本文】

商业财经最新文章

一个普通家庭，一年存款多少算合理？

美国为何频繁炒作“产能过剩论”？

4月18日晚间至19日凌晨，多位美联储高官密集

新能源车「一年跑 2 万公里被拒保」，业内称

国家统计局发布「3 月份 CPI 同比上涨 0.1%

加:2024-03-15 14:40:44 更:2024-03-15 15:05:55

股票涨跌实时统计涨停板选股分时图选股跌停板选股 K线图选股成交量选股均线选股趋势线选股筹码理论波浪理论缠论 MACD指标 KDJ指标 BOLL指标 RSI指标炒股基础知识炒股故事

网站联系: qq:121756557 email:121756557@qq.com 天天财汇